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书讯:采购与供应链管理:一个实践者的角度

作者:刘宝红 发表:2019-03-06

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书名:《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)

ISBN:9787111618775 

作者: 刘宝红 著

出版时间:2019.3 

出版社:机械工业出版社

上市时间:2019年3月

◆ 编辑推荐 ◆

供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作?怎样才能够促进协作?

每家企业的供应商都有一大堆,但为什么一直在找新供应商?为什么老供应商做不到,新供应商就能;而新供应商一旦成了老供应商,就又做不到了?

为什么表面上采购在花企业大部分的钱,实际上在负责供应链的大部分增值活动,而且决定了企业能否轻资产?

《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版更加聚焦“为什么”,以便更好地回答“怎么办”的问题。

◆ 内容简介 ◆

跟三年前、五年前相比,我们今天面临的问题有什么本质不同?没有。放在供应链管理上,困扰我们的仍旧是成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法,希望出现新结果——你知道,老方法只能产生老结果。

而真正的解决方案在于改变方法论,在方法论上力求有所突破,不能光“更努力”,而是要“不一样”。这也是始终贯穿本书的一条主线,即从不同角度来审视那些司空见惯的问题,真正理解“为什么”,以便更好地解决“怎么办”的问题,最终通过改变能力来改变行为,并通过改变行为来改变结果。

比如管好需求,做好计划,紧急需求就少,就用不着每天跟供应商催货;对接产品设计和工艺设计,设计优化了,成本就会低,就用不着每个月跟供应商砍一次价;加强信息系统建设,信息化程度提高了,琐碎杂务更多地由信息系统来做,这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质,通过解决基本面的问题,来从根本上改善供应链绩效。

一如既往,这本书依旧坚持三项基本准则:

● 不宣传走捷径;

● 不宣传最佳实践;

● 填补学者与实践者之间的空白,给热衷实践的人看。

◆ 作者简介 ◆

刘宝红,旅美供应链专家,畅销书作者,西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理MBA学位,现旅居硅谷,创立西斯国际,专注供应链管理领域的研究和写作,并定期回国,服务本土企业。

在供应链管理领域,刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时,还通过培训、咨询,积极参与供应链实践,全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业,以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理:实践者的专家之路》、《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》等。

◆图书在版编目(CIP)数据◆

采购与供应链管理:一个实践者的角度 / 刘宝红著. —3版. —北京:机械工业出版社,2019.2

(刘宝红供应链实践者丛书)

ISBN 978-7-111-61877-5

I. 采… II. 刘… III. ①采购管理 ②供应链管理 IV. F25

中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第009301号

◆ 目录 ◆

推荐序 这是一本干活儿的人写的书

前言 我想写本什么样的书

作者简介

第一篇 供应链的全局观 / 1

供应链管理与“盲人摸象” / 3

采购和供应管理 / 9

物流管理:从A点到B点 / 13

运营管理:千遍万遍不走样 / 15

供应链管理的几个“小亲戚” / 17

从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19

供应管理协会(ISM) / 20

运营管理协会(APICS) / 21

供应链管理专业人士协会(CSCMP) / 23

供应链的根本是协作,那为什么不协作 / 26

【小贴士】 供应链管理的“儒家”与“法家” / 33

【案例】 找替换供应商时,技术与质量不积极 / 36

集成供应链:为什么集成不起来 / 37

【小贴士】 三个层面的供应链集成 / 43

供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45

【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51

【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54

供应链战略:合适的产品配合适的供应链 / 60

【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66

供应链设计:产品、信息和资金流的优化 / 72

【案例】 海尔的生产外包与模块化 / 73

【案例】 专门支持新品开发的供应链 / 78

【案例】 备件的专用仓库 / 79

复杂度是供应链的大敌:从汽车和飞机谈起 / 82

【小贴士】 复杂度不同,中国企业的竞争优势也不同 / 86

【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 / 89

控制复杂度,提高供应链的规模效益 / 92

【小贴士】 复杂度控制要有所作为 / 96

【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 / 99

【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 / 105

供应链:大并不是伟大 / 109

控制牛鞭效应,降低供应链的波动 / 114

牛鞭效应成因1:多重需求预测 / 119

牛鞭效应成因2:批量生产、采购 / 120

牛鞭效应成因3:价格浮动和促销 / 121

牛鞭效应成因4:理性预期 / 122

牛鞭效应解决方案1:跨行 / 125

牛鞭效应解决方案2:外包 / 127

牛鞭效应解决方案3:信息共享 / 129

专注供应链库存,遏制“打不死的妖怪” / 134

库存运动没法降库存 / 136

缩短周转周期,降低周转库存 / 139

控制不确定因素,降低安全库存 / 145

【案例】 渠道压货,人为导入需求波动 / 147

管理需求,管好供应链库存 / 150

跨越供应链降本三台阶,把成本降下来 / 153

【小贴士】 你不能忽视交易的成本 / 160

【小贴士】 为什么公共采购的价格高 / 164

【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接:建筑业vs.汽车制造 / 173

美国汽车供应链:最后一块银圆的游戏 / 177

从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式” / 182

【小贴士】 牧人和猎人 / 187

第二篇 管好供应商,才能管好供应链 / 192

为什么要管理供应商 / 193

供应链全球化,要求更好地管理供应商 / 196

供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199

多权分立,供应商成了“公共草地” / 203

【案例】 董事长半夜批订单 / 208

【小贴士】 根治采购腐败,光有分权还不够 / 211

有订单处理流程,没有供应商的选择和管理流程 / 214

【小贴士】 流程的标准化困难吗 / 216

一直在找新供应商,供应商的“口子”收不起来 / 217

【小贴士】 你得有个战略 / 224

供应商选择与管理:组织、流程和系统 / 227

供应商分类:区别对待,重点管理 / 231

【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 / 237

【案例】 战略供应商怎么管:高科技公司为例 / 241

【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 / 247

【小贴士】 新生意给什么供应商 / 253

【案例】 某公司的供应商分类体系 / 254

供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259

【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264

【小贴士】 有没有完美的供应商 / 268

【小贴士】 指标权重怎么分 / 272

供应商选择:与关键供应商建立长期关系 / 275

【案例】 美国电信的双供应商战略 / 284

【案例】 “一品两点”的一地鸡毛 (作者:黄雪川) / 292

【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 / 295

【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 / 298

【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 / 299

【案例】 长期协议签约流程:以某高科技企业为例 / 302

供应商绩效管理:维持绩效,更上一层楼 / 307

【案例】 某房地产商的月评分标准 / 310

【小贴士】 合理的价格是什么,要不要二次议价 / 317

【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 / 320

【小贴士】 不快乐的质量人 / 326

【小贴士】 吉利的3824质量改进法 / 328

【案例】 缺了一只纸箱 / 333

【案例】 你对这个供应商有多满意 / 339

为什么按时交货率是70% / 359

【案例】 死猪不怕开水烫 / 359

【案例】 公司合并一团糟 / 361

【案例】 不统计就没法管理 / 362

价格值多少钱 / 364

【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368

【小贴士】 价格至上,是因为没法客观体现价值 / 371

供应商集成:供应商管理的最高层次 / 372

【小贴士】 战略转型中的供应商开发 / 380

企业大了,供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383

当你成为狮子后,逃避就不再是解决方案 / 383

当你成为狮子后,选择就变得更重要 / 386

轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388

淘汰不是供应商管理 / 390

【案例】 淘汰了五年的供应商 / 394

【小贴士】 不教而诛是为虐 / 396

供应商整合:要靠解决问题,不能光靠制定政策 / 398

对策1:集中采购 / 400

对策2:标准化 / 401

对策3:合格供应商清单 / 403

要解决问题,而不是光靠制定政策 / 403

【案例】 迪尔的424种手套 / 407

【案例】 整合后的供应商不降价 / 409

关键下级供应商:本田和苹果为例 / 414

【案例】 本田美国的下级供应商管理 / 417

【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 / 420

客户指定的供应商:不是不服管,而是不愿管 / 424

第三篇 从“小采购”到“大采购”,影响总成本 / 431

在美国,采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433

采购管理发展的五个阶段 / 436

【小贴士】 像销售一样做采购 / 447

采购在小批量行业的崛起 / 449

【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452

“小采购”和“大采购”有何不同 / 455

“大采购”做什么 / 463

“大采购”:管理需求,影响需求 / 468

“大采购”:怎样管理需求预测 / 474

法则1:所有的预测都是错的,但有个预测要比没有强 / 474

法则2:预测需要多职能参与,每个部门都得各尽其责 / 475

法则3:预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐渐逼近 / 476

【小贴士】 预测的风险管控 / 477

人才先行做“大采购” / 478

【小贴士】 采购老总常来自别的职能,为什么 / 488

释放资源做“大采购” / 490

从正三角到倒三角,释放资源做“大采购” / 491

【小贴士】 供应商绩效不好,是没选好还是没管好 / 493

采购“收口子”,释放资源做“大采购” / 494

设定合理的优先级,以重要度驱动资源分配 / 497

“大采购”得克服的几个组织问题 / 501

总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501

多头管理,形不成合力 / 503

技术能力不足,无法承担“大采购”的任务 / 509

【小贴士】 “人畜无害”的供应商管理部 / 513

集中采购:为什么集中不起来 / 515

【案例】 自负盈亏的集中采购公司 / 521

【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 / 526

集中采购的雷区 / 530

【案例】 物流经理半年不到走了人 / 531

【案例】 整了一年多,老产品动不了,只有从新产品开始 / 533

【案例】 集中采购不是铁板一块,也不是万能药 / 534

从何入手 / 536

集中采购:解决谁的问题 / 538

【案例】 省钱的阻力:逆向竞标为例 / 540

年度降价:师出有名 / 544

年度降价怎么定 / 546

【小贴士】 经济低迷,价格怎么谈 / 550

讨价还价不是谈判的全部 / 552

【小贴士】 为什么我不提“谈判技巧” / 555

【小贴士】 谈判小人生,人生大谈判(作者:曾锡文) / 556

后记 要么成为领袖,要么成为专家 / 561

◆ 前言 ◆

我想写本什么样的书

2005年,我开始写“供应链管理专栏”(www.scm-blog.com),到现在已经有14个年头了。我先后写了600多篇文章,长短不一,讲的都是些供应链实践中的事。“供应链管理专栏”成长为备受欢迎的专业网站,如果你百度或谷歌“供应链管理”的话,这个网站会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的网站,这完全是千百万读者频繁访问的结果。

不时有人问,这些文章什么时候结集出版?于是我对其中一些文章深化、润色,原想构建成一本结构严谨的书,但经过几年努力后,还是觉得维持较松散的结构更好。一方面,这些文章都是独立成篇,强行打散重组,反倒牵强;另一方面,实践本身就是由一个个碎片组成的,短小精悍的文章更能反映这点,也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。

2012年,《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第1版面世了,读者的反响异常热烈,成为供应链管理领域的畅销书。但我知道,第1版有很多不足之处,比如大多案例都是北美的,虽说道理相通,但总觉得没有本土案例更接地气。于是,2015年,本书推出第2版,加入了很多本土案例,结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱,第2版继续领跑畅销榜,很多人都是在这本书上看到我的微信/电话联系上我的,特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。

转眼三四年过去了。这期间,我服务了成百家企业,推出了200多次培训,广泛接触了各行各业,对企业的普遍问题有了更深入的认识,尤其是意识到,企业走过的路都是必经之路:它们现在做什么,怎么做,都是能力发展到一定阶段的必然选择。

也就是说,很多企业行为,比如供应链管理,不管看上去有多么不合理,都是基于企业现有能力的理性选择—一个人干傻事,可能是这个人的意愿问题;一群人都干傻事,后面肯定有能力短板。要改变行为,就得改变能力;而要改变能力,就得透过现象看本质,探究更深层次的诱因,理解企业为什么要这么做。

于是我就开始写第3版,更加聚焦“为什么”,以便更好地回答“怎么办”的问题。

比如供应链管理的本质是协作,那为什么企业与企业、职能与职能、人与人之间不协作?怎么才能够促进协作?每家企业的供应商都有一大堆,但为什么一直在找新供应商?为什么老供应商做不到,新供应商就能?而新供应商一旦成了老供应商,就又做不到了?供应商越多,采购额就越分散。怎样才能整合供应商,增加规模效益,增强对其的管控力?

再比如在很多企业,供应商相关的贪腐是个大问题。采购七权八权分立,采购员一年一换,董事长深更半夜签订单,但为什么贪腐还是制不住?贪腐是因为企业管理能力不够,没法有效约束员工行为,表面上是行为问题,其实是能力问题。那该如何提高能力,改变员工行为呢?

这都是些根深蒂固的老问题,困扰企业多年,花费了巨大的资源,还是没有解决。我们对这些老问题如此之熟悉,以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解“为什么”,所以我们没法更好地解决“怎么办”的问题,于是就一遍又一遍地尝试老方法,希望出现新结果。你知道,老方法自然会产生老结果,这就是为什么太阳底下无新事,困扰我们的都是些老问题。

想想看,我们今天面临的问题跟三年前、五年前有什么本质区别。没有。放在供应链管理上,困扰我们的还是成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。而我们的解决方案呢,则一直停留在“更努力”上,在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货三次,现在五次;以前每三个月跟供应商砍一次价,现在每月砍一次价;以前晚上加班到8点,现在到10点。

而真正的解决方案呢,却在于“不同”,即改变做法。比如管好需求,做好计划,紧急需求就少,就用不着每天跟供应商催货;对接产品设计和工艺设计,设计优化了,成本就会低,就用不着每个月跟供应商砍一次价;加强信息系统建设,信息化程度提高了,琐碎杂务更多地由信息系统来做,这样就不用每天加班到深夜,而且把资源投入到投资回报更高的地方,比如需求管理。

不能光“更努力”,还要“不一样”,在方法论上有所突破,才是解决老问题的关键。这也是始终贯穿本书的一条主线,即从不同角度来审视那些司空见惯的问题,真正理解了“为什么”,才能更好地解决“怎么办”的问题,改变方法论,最终通过改变能力来改变行为,并通过改变行为来改变结果。在书中,我们会有多处谈到这些。

这是本很厚的书,很多内容,原先散布在几百篇相互独立的文章中,要糅合到一起,可真不容易。我揉了好几遍,增减删改了五稿,但还是没法揉到我希望的地步。东西太多,就如和了一大盆面,一边揉,一边发,越揉越多。

我想特别说明的是,这书有点厚,绝不是我在凑字数—我最不缺的就是字数。上一版28万字,这一版扩充到46万字,最终精简到37万字。内容多,一方面是我没有精力“揉匀”,另一方面更主要的是我还在学习,还有新东西写进去。如同上升期的企业,我还是以做加法为主,因为我对很多问题的看法还没有成熟。

这一版写了1年时间。我想我做了最大的努力,剩下的就只有祈求读者原谅了。比如有些内容会在不同地方重复,有时候是因为重要,需要重复;有时候是因为我没能够揉匀,只好请见谅。你能发现那些“没揉匀”的地方,表明你在认真读,恭喜你。当然,你还可能找到更多不完美的地方,可以随便取笑我,如果能让你高兴,至少感觉更好,那这本书的价值就更大啦。

对于本书,我还有几点要补充:

第一,这本书不为宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想,有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方,有人类的地方就有供应链管理。在北美,很多供应链管理思想其实起源于日本管理方式。看上去西方供应链做得好,无非是他们执行更得力,更肯吃苦,不比我们更相信有捷径可走而已。

第二,这本书不宣传走捷径。很多商业问题,总会有更好的方法来解决;但想走捷径,不劳而获,结果往往是原地打转,问题照旧。该出的汗总得出,该付出的总得付出。商业界的最大童话莫过于相信不劳而获,最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix,但很少有一个quick fix。

第三,这本书也不为宣传最佳实践。商业问题错综复杂,最佳实践是特定情况下的救命药,但不是万能药,不会放之四海皆准。离开了特定环境,最佳实践往往不再最佳,误导甚至多过帮助,救命药反倒可能成了毒药。当然,也不应全盘否定最佳实践。他山之石,可以攻玉,仅此而已。

古代的有些名医,特别忌讳留下“验方”。这验方就是最佳实践,是针对特定的人、特定的病,在特定的情况下起作用的药方,有很多的前提条件,有的可以描述,但更多的没法描述。这些名医不留验方,就是担心后世不加选择地采用,制造更多的问题。

最佳实践往往是局外人理想化的结果:先射出箭,好事者就围绕射中的地方画圆圈,说这就是靶心。这种“最佳实践”大都是局部的,与全局割裂开来,因为没有人能够了解全局,了解真相。编撰“最佳实践”的人不了解真相,看“最佳实践”的人就更加不了解了,于是我们的风险就是以讹传讹。

这本书讲的都是些零星的东西。就如药典讲的是基本药材一样,这本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者,你的任务是理解每一种基本实践的“药性”,结合企业的具体环境,开出具体的“药方”来。我没法给你“药方”,因为我不知道你的具体情况。

这本书着眼实干,注重解决基本面的问题。基本面的问题解决了,细节处理好了,再配以合适的绩效机制,业务成果自然就有了。这貌似常识,但常识非常行。魔鬼藏在细节中。魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识,否则注定没法建立一流的供应链。

这本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验,写的东西理论有余、实践不足;实践者则要么欠缺理论基础,要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间,接受过系统的商学院教育,又在严酷的工业界历练十多年,熟悉东西方的管理文化和实践,有兴趣,愿花时间,这不,写一本书,给实践者或者热衷实践的人看。

刘宝红|Bob Liu

“供应链管理专栏”创始人|西斯国际执行总监

www.scm-blog.com?|?bob.liu@scm-blog.com

1 (510) 456 5568(美国)|?136 5127 1450(中国,微信同)

2018年10月7日于硅谷


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