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书摘:海尔转型笔记

作者:郝亚洲 发表:2018-09-04

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  海尔不想挤

2015年12月17日,张瑞敏在乌镇举办的第二届互联网大会上发表了一个大胆的观点:现在没有真正的互联网企业,只有拥有互联网技术的企业。张瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那个孩子,一举戳破了在国内已经膨胀多年的泡沫。

对于传统产业的公司而言,鼠标+混凝土就是所谓的“互联网+”。在这些自以为看破新经济本质的人看来,互联网不过是一个高效的信息渠道。

张瑞敏此前接受《财经》记者采访时有过这样一段表述:

互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看,飘在上面闪闪发光,但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段,与用户零距离,才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户付薪”。

比如,海尔物流管理车队,以前人工派活,现在改成ERP系统派活,这不是互联网+,这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程,去中心化、去中介化,让用户直接上系统抢单,车队和用户直接沟通。

去中心化,就是使每个员工都成为市场中心,所有的管理者把手里的权力全部让渡,包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权,但是分来分去,还是在管理者手里,现在管理者剩下的权力,就只是提供资源。朝着这个方向去做,也许就能达到德鲁克所说的,21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。

去中介化,就是去掉原来要在企业中走的流程,每一个员工自己跟用户零距离。

互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统,还是传统模式的话,不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。

过去海尔也经历过多次变革,但是这次完全不一样。过去变化有路标,可以学习美国和日本企业,这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业,组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的,我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。

企业从0到1之后,必然都想着从1到n,此后,企业的组织结构又会回到传统,变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤压,别人看明白之后都会跟你去挤压。海尔不想挤,就必须从头摸索。

“海尔不想挤”,这就是当初张瑞敏问安德森创客做大之后去向如何的本意。我们总说互联网思维,却不过是穿着新鞋走老路,除了在营销上或许会产生爆炸性的效果之外,组织在营销之外的环节又会走到工业时代的路径上。这样的例子在中国的创业公司中并不少见。

ERP是组织互联网化的必要非充分条件。如果要完成向互联网公司的转型,则要对权力充分分解。这里说的“分解”,不是传统意义上的“分权”“下放”。在分布结构的网络中,信息权力绝对不是资源拥有的权力,这是和工业组织完全相反的情况。

张瑞敏的思考不是凭空而来,在我看来,这同样是一个摸着石头过河的过程。2012年,小米和特斯拉被舆论奉为颠覆者典范,无疑也成了海尔内部讨论的热点话题。尤其是张瑞敏对员工提出“交互产生价值”的要求时,我遇到的每一个平台主都会和我讨论小米是如何做到的。

我本人也经历过对小米神话的迷恋。有一次,我刚买了一台MI2,在旁听周六例会时,忍不住玩了起来。会中休息时,杨绵绵过来说:“别人都在讨论,为什么你在这里玩手机?”

和用户交互只是互联网公司的一个特征而已。熟练使用各种社交工具,对于海尔而言,有些难度,但并不意味着海尔就无法进行互联网转型。张瑞敏想的是体系问题,一个标准的互联网公司应该具有怎样的特征,支撑这些特征的背后力量又是什么。有人说是去KPI,有人说是合伙人制度,有人说是去层级,这些都是盲人摸象。单纯从个别细节去考量,最后的结果就是“混乱”,而不是复杂科学中倡导的“混沌”。据我所知,有些宣称去KPI的公司,在事实上处于无人决策的尴尬境地。

在互联网大会上,张瑞敏面对的是和海尔看似泾渭分明的中国互联网的巨头,对于他来说则是中国商界的后生们,他结合自己的变革实践发表了见解:

我从我们自己的转型探索当中体会到,互联网企业,首先是能够融入互联网的企业,而不仅仅是将一些互联网技术进行应用的企业,比如说大数据、智能制造,应用互联网技术只是必要条件,并非充分条件。我个人想,互联网企业,应该使企业成为互联网的一个节点。打个比方,把企业比作一台电脑,如果连入互联网就无所不能,脱离互联网可能就一事无成。企业连入互联网,就可以充分利用互联网上的各种资源,可以开放自己和互联网一起成长。这是我对互联网企业的一些认识。

张瑞敏认为,互联网公司不同于工业时代公司的重要一点是“零距离”。事实上,这个答案已经在他脑子里盘存了两年。2013年,“互联网思维”平地一声雷,几乎将中国商界炸出一个理论的陨石坑。我们和当时来海尔参观的凯文•凯利(KK)一起午餐时,我问过KK这个问题:“何谓互联网思维?”KK愣了一下。我担心自己的口语表达不够准确,又请他的翻译问了一遍,KK面无表情地摇了摇头,说自己在美国没听说过这个词,他也解释不了。

那么,到底存不存在互联网思维呢?我认为答案是肯定的。当然,“互联网思维”这个词值得商榷。在很多经典的管理理论中,是可以找到相关表达的,比如“体验经济”,这是一种场景融入;再比如普拉哈拉德提出的著名的“N=1”“R=G”,这可以看作互联网思维的前身。

张瑞敏在回答什么是“互联网思维”这个问题时,就提出了“零距离”的概念。“零距离”是一个高度凝练的概括,它同为因果。其包含了三种关系的表述:顾客和用户的关系,员工和用户的关系,互联网工厂和用户的关系。

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”,这是张瑞敏在2013年提出的海尔想要达到的“三无”境界。这三个层面在落地具象化之后,就是上述的三种关系。

[基本信息]

书名:海尔转型笔记

作者:郝亚洲

出版社:中国人民大学出版社

出版时间:2018年9月


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