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书摘:改变是组织最大的资产

作者:陈春花 发表:2017-04-11

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  第七章 用变化拒绝平庸

很多时候,环境的认知还是容易达成共识的,但是行为上是否可以改变与调整,则是对每个管理者最大的挑战。

改变之美

今天巨变的环境对每个企业都是巨大的考验,一些企业被淘汰了,但是也有优秀的企业获得了成长,让我们来看看他们做了什么。

关于三星  2013年时,三星已经成为一个世界级企业,在过去的中,一家做电视机的公司成为手机智能的最大供应商,第一次超越诺基亚,成为最大的手机公司。这十年中,三星做主要做了四件事情。

强烈的改变意识。要求每一个人从自己开始改变,必须保持同一个方向,一切以质量取胜,所有人的工作习惯彻底改变,早上七点上班,下午四点下班。这个工作时间设计是为了员工下班后可以和家人吃饭、锻炼身体、参加夜校学习。三星要求自己必须成为21世纪超一流的企业。出色的自主创新能力。经历了向索尼学习、向松下学习。三星不断加大自主创新能力,推动产品在市场上让人感受得到变化。全力以赴推进产品质量提升,引领行业变化。三星首先明确提出来:无论做任何一款产品都必须是行业第一。强的品牌营销战略。无论是产品的管理、品牌的管理,三星都在全球具有领先的位置。

关于美的 我们再看国内的行业领先的企业是怎么在转型中崛起的,美的是其中的姣姣者。2011年到2012年,美的用一年半的时间做全面转型,并迅速崛起,有点类似我们今天开始做的全面转型。在此过程中,美的主要做了四件事情。

全面瘦身,提高劳动效率。在2011年到2012年,美的把综合毛利率进行了较大调整,把经营质量进行全面提升。员工从19万人降到12万多人,效率就因此得以全面改进。聚焦产品力,聚焦结构。美的对产品的聚焦力做得很好,聚焦产品的话,将使美的在市场当中拥有真正的竞争力。进行组织变革,“集团—事业部”架构扁平化。和华为一样,在组织上更加倾向于一线的经营。对标同行进行学习和创新。

无论是三星还是美的,他们用自变革和转型,获得了强劲的增长、真正的竞争能力,并保有了企业自身与时代同步的能力。这两家企业的成功,让我们明白,必须首先是一个时代的企业,必须自我变革,因为这是一个大变革的时代,如果没有变革的基因,变革的特点,变革的追求,就会被时代淘汰掉。

2013年,我们开始了自我变革之路,这一年,我们秉承新希望六和人的韧性,在低谷中奋起,饲料产销量依然保持了中国市场第一的位置,从2013年8月开始企业盈利能力大幅度攀升,大家克服组织变革带来的阵痛,超越自我,同时获得了每个人价值的大幅提升。我们经历了变革之痛,亦在享受变革之美。

改变之因

通过20多年持续研究让我发现,像华为、TCL、海尔、联想、宝钢这样一直快速发展的企业,自我改变是它们持续领先的根本动因。在2014年出版的《领先之道》之中,我总结发现,这些企业能够持续领先的五个质素:更扎实地做事情;强大的危机意识;从失败中汲取价值;坚持学习与竞争;全员创新。我们想要做一个持续领先发展的企业,也需要和这五家企业一样,必须自己改变。这些领先企业的成功经验都非常值得我们学习。

海尔遇到的挑战比我们更严峻,海尔花了十年的时间去学习成为基于互联网的制造企业。海尔直面挑战主动转型,做事扎实,全力提升用户体验,杜绝自以为是,从正三角转向倒三角。所谓倒三角是员工变成最上层,员工第一时间了解满足用户需求,各级领导变成员工支持者,员工要什么他们负责来满足需求,每一个一线员工就是第一信息中心。

华为之所以持续的成长,根本的原因是华为是一个自我批判与文化驱动的组织。华为人是在不断的自我批判中得到提升、成长。以自我批判保持组织与文化的驱动力,尤其是高层管理者能够率先垂范,头脑冷静,时刻保持着足够的危机感和自知者明,不迷信自己的实力和能力;广开言路,鼓励员工自下而上的反应各种问题;不单纯依赖纵向产品,顺应产业从纵向向横向转化的趋势;不局限于高利润和模块化产品;不承认功臣。今天,几乎所有的企业都在研究华为,世界著名的商学院研究案例也首选华为,有其价值所在。

2006年时TCL亏损,但企业并没有因此而受到打击。失败是开拓中的常事,关键在于能够正视失败,以冷静的分析进行反思和总结。为让失败变得更有价值。TCL进行文化变革:“三改造,两植入,一转化”。从中层开始培养精英,在企业内开展“鹰系工程”;聚焦核心业务,提升核心竞争力,很快重获新生。

与大象共舞的联想,坚持学习与竞争。联想走到今天的成就,很大程度在于他能够不断的向领先的企业学习,从学惠普,到IBM,然苹果。联想多元化受挫后积极调整,在摸索中学习国际化,组建国际化团队、稳定重于一切 ,虚心学习不断摸索、快速成长自我超越。

自我转型的宝钢。面对行业的危机,宝钢以自我转型实现持续发展。这家企业要成为世界500强的时候,就是自我的不断的转型,从数量发展转向内涵发展,建立全面的内部创新激励和培养机制。鼓励全员创新,实施金苹果计划与“蓝领创新” 工程;建立研究院、工程项目和生产现场为核心的三位一体、协同互动的体系架构;建立职工经济技术创新小组;将创新意识渗入每个人的DNA中。

这五家企业已经成为中国最具代表性的领先企业,他们的实践告诉我们,自我转型是驱动成长的关键,这也是我们需要转型的第一个原因。再让我们来看看一些食品农牧企业的成长之路。

全球范围内成长的卡夫食品为顾客而变。 2012年,美国最大食品公司卡夫食品分拆成为两部分:卡夫食品和亿滋国际。全球零食业务44%的利润来自于新兴市场,37%来自于欧洲,北美利润贡献少于20%,亿滋国际将专注于更大空间的全球市场。2013年7月卡夫中国也随之正式更名为亿滋中国,卡夫原本在北美代表的是其肉食品牌,而“亿万好滋味”则更有中国式的味道,让顾客真正感觉到这是一个以顾客喜好而定的名字。对比之下,这点,我们的美好食品做的很好。我们猪料产品、禽肉产品,能不能也调整思维角度,切实站在用户消费者角度,以顾客的喜好与需求去命名品牌、品类、品系。

孟山都用数据服务顾客。2013年10月,孟山都以9.3亿美元收购天气保险公司。该公司是一家分析历史天气数据的公司,如降雨和土地质量等来帮助农民预测作物产量。孟山都希望能够借助其数据分析进入“下一个农业时代”。孟山都将自己称作一家数据公司,帮助农民们优化产量管理风险。孟山都希望在农业领域实现像通用电气一样:在全球范围内获得史无前例地的产品交互数据,提高工作效率并尽可能地在这些数据基础上出售新的服务。

我想与大家分享一下来自美国饲料工业协会的一份报告。通过对美国饲料企业的研究发现,行业内的重组和整合将是未来的发展模式。未来的50年,随着世界人口的增长,世界人口将需要现在两倍的食物供应,其中70%的食物必须依赖科技发展带来的效率提升。他们通过对过去行业发展的历史总结得出这样的经验与教训:要不断进行技术创新,使食品生产透明化,将农业放首位,必须齐心合作。关于未来的发展机会在于,针对技术、知识转让展开全球范围内的合作;以食品供应安全为基础,从而与消费者建立信任;鼓励下一代投身于农业生产;共同解决全球温饱问题。美国同业报告,正是我们要转变的第二个原因,行业有经验教训,也有足够的机会。

我们之所以要改变,还在于我们当下面临着危机。新希望六和还面临着来自行业发展阶段的挑战。迄今为止,中国农牧行业经历了四个发展阶段。第一阶段是工业化阶段,代表企业是四川希望集团、江西正虹。第二阶段是产业化阶段,代表企业是山东六和、广东温氏等。第三阶段是专业化阶段,代表企业是广东海大、北京大北农、江西双胞胎。第四阶段是可视化阶段,代表企业是正大集团。可以说前30年是1.0版,即“公司+农户”的模式,在这个阶段,我们做的非常成功。但今天是2.0版,我称之为“基地+终端”模式,要把养殖过程可追溯,让终端食品可视化,这是行业发展的一个阶段。我们在第一、第二阶段做得很成功,但在第三、第四阶段,我们就并不太明显。这就是我们为什么要转型,转型的很大的原因是来自行业的变化。

改变之心

面对全新的环境和挑战,我们正在开启一次全新的转型。不管我们做出多大的调整,都需要始终:站在行业的前沿,引领这个行业的前进方向;坚定的向高价值农牧业务转型;不断重塑公司自身,使新希望六和在运营和全球化等方面始终处于领导者地位,始终与顾客在一起。

新希望六和转型的纲领:三大战略信念。

第一大战略信念:农牧行业正在进入提供可靠性的新纪元。消费端的需求改变,导致农牧行业产业价值链的核心价值发生根本性的改变,这就要求农牧企业必须具备提供“可靠性”的能力。从“提供产品”到“提供可靠性”,是我们这个时代农牧企业变革的本质,它将把整个行业带入到一个全新的纪元。因此,新希望六和在商业模式上的转型,就是要在这个领域获得无可争议的领导者地位。

第二大战略信念:新的产业合作者正在涌现,形成新的格局。由于资本与资源的重组,使得大批原本与农牧不相关的人,突然成为农牧行业的重量级客户、参与者,自然使得市场格局发生新的变化。国际市场农牧企业的重新整合与分工迫使我们要尽快调整。我们的转型要致力于服务这些新的客户,与这些新的客户组成更大范围的合作和整合,从而在新市场格局中占领先机。

第三大战略信念:生活方式发生重大改变,因应而改变的企业会获得新的成长。互联网技术带了颠覆性的变革,使得社会生活中的方方面面都发生着根本性的改变,这些变化带来挑战与机遇。主动的自我变革会从文化、组织结构、领导力提升上做出努力,我们对自己所面临的挑战有着清晰的认识,并且以明确的战略和坚决的措施实施转型。

成功改变需要三个要素:变革的领导者、文化、人。

关于领导者 我们需要的真正领导者是影响力超越其权力范围的人。因此,变革可以由任何人来带领。关于文化与人:回归“新、和、实、谦” 价值观,创新、聚和、务实、自谦。这种价值观让我们形成了开放、融合的品性。互助,我更希望在公司形成不依赖于个人能力的文化,你有寻求帮助的责任,也有帮助别人义务。 正向,凡事往好处想,往好处做,就会获得好结果。

改变之行

改变始于梦想与目标。在我们持续成长的路上,片刻不要忽略我们的使命、信念和价值观,我们的梦想和追求。我们的战略愿景是:打造世界级农牧企业及美好公司。我们的战略目标是:顾客导向的农牧企业。与之匹配的战略的主轴、战略路径均已明确;我们的机制创新在于:战略牵引、财务管控、组织与文化驱动、流程变革。 为了让我们的改变行为更加明确和清晰,我针对性提出以下几点:

每个人都要从自我开始改变。首先,是用户(顾客)帮助我们成为一家了不起的公司,而不是我们,我们要把用户(顾客)的利益放在第一位,时刻将“为耕者谋利、为食者造福”作为公司的使命,作为所有战略、规则和选择的基准线。

 把本职工作做到极致。我们所从事的职业,与生命息息相关,我们每一个环节、每一个工作品质都至关重要。

做正确的事,不做容易的事。我们每天都面临各种压力、各种选择。要恪守最基本的准则和服务的心态,踏实的做出努力,没有任何的侥幸心理。

相信自己、相信伙伴。坚信我们拥有的产业经历会给予我们明确的指引,合作伙伴会给我们明确的帮助,我们珍视彼此的陪伴、支持。我们不仅享受于此,更要为此负责。

学会积极自我对话。用“我希望”代替“我必须”;用问题解决取代问题剖析;用灵活的因果关系代替僵化的因果关系;有时要将某些困境置于时间中;如果要否定,只能否定行为,不能否定人格。

围绕着改变所做的完整梳理,帮助同事们厘清了很多疑虑,也更加坚定了变革决心,大家从内而外地焕发出信心,并体现在日常行动中,我知道一切都会越来越好了。

[基本信息]

主书名:改变是组织最大的资产

作者:陈春花

出版时间:2017年5月

出版社:机械工业出版社


 


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