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书评:围观乐视:生态战略的先驱抑或先烈?

作者:谢祥 发表:2017-02-15

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 围观乐视:生态战略的先驱抑或先烈?

谢祥

过去的一年,对于乐视这家创业板第一股不是平凡的一年,市值从2015年的最高峰1500亿降到2016年末的700多亿,股价腰斩不得紧急停牌,同样也是这一年,乐视遭受了有史以来最大的舆论危机:网络爆料乐视有专门的离职窗口,年底有1400名员工离职?期待已久的概念车到底什么时候上市?多次质押的背后是否意味着下一个庞氏骗局?这是一家靠发布会和PPT融资的公司吗?

面对这些质疑,乐视官方在第一时间做出回应,但无补于事。尽管吃瓜观众对乐视的评价有些“落井下石”,但部分事实反映这家公司确实存在诸多方面的问题,而这些对于我们一些局外人来说往往只知其一不知其二。没有深入研究企业内在规律并站在管理者的角度思考问题,“当局者迷,旁观者清”这句话并不足以评价一家企业的生死。我们往往低估了经营的难度,许多具有丰富工作经验的咨询顾问和高管过去“指点江山”,离职创业以后才真正从内心深处理解所谓的创业维艰。即使是最专业的财经媒体也难以做到公正的新闻报道,反而为了点击率夸大标题而误导观众的判断,增强企业的舆论危机。

对问题的具体分析最好回到企业本身,从企业的发展脉络去理解管理者的战略意图是成熟的企业史研究方向,《看得见的手》一书作者钱德勒开创了企业史研究的先河。管理学博士从龙峰和资深编辑江涛的新书《新物种乐视》是国内最新关于乐视的生态战略的企业史专著,以专业的管理学视角剖析乐视的生态战略优势以及面临的挑战,并顺势指出现代管理学的新动向。

 

 

(《新物种乐视》 江涛 丛龙峰 著 华夏出版社2017年1月)

最早期的商业巨头大多数都是经过几十年的原始积累成长的,后来利用金融杠杆的作用进一步提高了规模扩大化,20世纪下半叶的频繁并购活动使得商业巨头越来越大,而进入新世纪,在互联网风潮的推动下,硅谷的创业型企业利用风投的融资能力轻松获取商业巨头几十年的得之不易的市值。硅谷通常把这些估值10亿美元以上的初创企业称为独角兽公司,萨利姆•伊斯梅尔 、迈克尔•马隆 、尤里•范吉斯特将这些快速成长的创新型企业称为“指数型组织”以区别依赖原始资本积累的“线性型组织”,本书作者把这类企业称为“新物种”。如果单纯依靠过去的管理理论和资本视角分析这些企业的成长战略显得有些不合适,对于这些独具特性的创新型企业,要想从中发现内在规律必须另辟奇径,基于互联网特性是研究未来企业的组织、人才和商业模式的基本范式。

本书作者认为,以乐视为代表的独角兽企业的成长战略难以用现有的战略理论范式分析,如安索夫的资源配置战略、迈克尔.波特的五力模型、价值链分析以及加里.哈默尔的核心竞争力,并提出适应互联网企业的三点假设,基于信息社会的战略、基于产融互动的战略和基于重仓人才的战略。本书围绕着这些假设展开全面分析,试图为读者全面了解陷入困境中的乐视的生态战略的真实情况。

乐视是一家以视频内容为核心的生态系统,包括四个部分,内容(影视、音乐、体育等)、平台(乐视云视频平台)、终端(手机、电视、汽车等七大屏)、应用(乐视网、乐看搜索、飞视浏览器、应用商店等),垂直整合7大子生态(互联网和云生态、内容生态、体育生态等),试图通过生态化反最终实现业绩腾飞,然而陷于困境中的乐视2016年的财务状况不容乐观,许多业务通过质押、盈利业务贴补体量的方式补充“新血”,结果给外界的印象是乐视永远在缺钱。

围观乐视的发展路径,你会发现许多业务的出现情理之中而有些意料之外,乐视是一家靠视频业务起家的,然后逐步涉及电影、电视、手机、汽车、体育、金融、地产等多领域,从战略定位的角度来看,乐视既不是一家专业型企业也不是多元化企业,乐视自称是全球首家提倡垂直整合的生态战略型企业,而这种定位往往把自己推向尴尬的地步。外界评论乐视在业务上并不专注,而乐视的解释是专注生态战略,其实这种说法很牵强。BAT也是中国互联网跨界整合的先锋,它们都有自己的立足点,如百度的搜索、阿里巴巴的电商和腾讯的社交,而乐视却没有明确的立足点,任何业务不具备行业数一数二的地位,视频业务轻易被财大气粗的腾讯占据,手机业务无法抵抗国产巨头华为和OPPO、vivo,汽车业务停留在概念车状态......

本书历经半年的调研,采访、整理了乐视高管和第三方人士的观点和新闻报道,分析了创始人贾跃亭对乐视生态战略的思考,并着重分析了乐视在资本和人才方面的创新,提出适应生态战略的组织、人才、激励的管理之道,最后总结了外界所质疑乐视所面临的诸多挑战,如多元化跨界缺少核心支撑点、生态能否化反、资金压力还能持续多久?

依据作者的观点,乐视缺乏商业模式的可持续性,利用内容吸引用户,当用户基数达到一定的量级,其他业务收入不一定会上涨,其一,通过未来的生态效益补贴当下的放量还能维持多久,股权质押接近警戒线,有失去控制权的危险;其二,即使用户基数达到一定量级,转化率有多少,要知道消费者的忠诚度很低,转移成本低,同一品牌的多款产品也容易形成体验疲劳,消费动机并不强。对于乐视的未来在哪里,生存与毁灭?作者并没有给出明确的答案,而这恰恰留给读者自己思考。

马戏团的杂技演员最高极限是抛7个球,乐视看似同时运营七大不相干的子业务,系统难度比杂技演员要高,这种垂直整合要比上世纪90年代IBM以整合相关业务提供解决方案的服务业要难。笔者认为,乐视要挑战的是管理能力的极限,世界上没有一家成功以生态战略成功的企业,如果乐视成功则是生态战略的先驱,否则是先烈。当前判断为时尚早,对于这些立足管理创新的企业应该给他们大力的支持。不过,笔者猜测未来几年,乐视可能出现以下动向:财务压力会使未来乐视缩短战线,控制在5个以下的子生态业务;乐视会遇到下一轮人才波动;甚至可以大胆地推测,乐视最终可能否定生态战略回到以视频业务为主导的主营业务,最终结果如何,我们予以期待!

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