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书摘:价值链重构

作者:周永亮 发表:2017-01-09

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 第2章  价值链是企业成长的基因

任何的企业经营和管理,都应该是价值的经营和管理,否则,不是渎职就是不合格。而价值不仅仅是当期利润,也不仅仅是股东的股票,而是在完成上述标准动作的时候,是否让这个企业具备自我造血的能力和持续成长的能力。

把这段略带学术性的描述翻译成白话就是:

持续赚钱的能力有多强。

其实,我们谈转型的根本目的就是保持或创造持续赚钱的能力,也就是创造价值的能力。

我们在2015年推出的《中国制造业上市公司创造价值100强》研究活动中发现一个很有趣的现象,平日印象深刻的那些大型企业创造价值的能力都很弱,很多排名在100名之后,甚至在150名之后的企业占据着中国资本市场的主阵地,像中国第二重型机械集团公司(简称中国二重)一次性融资100多亿元,2年后就亏了几十亿元。

大,不意味着强,冰冷的数据再次阐释了这个浅显的道理。世界500强是很大、很牛,但我们更需要关注价值100强。

任何转型,都应该是创造价值的活动,因此,任何转型都是对价值链的重新认知和重新改造,即价值链的重构。

考察一个人的生命力,最关键的不是看他(她)现在多么健壮或者多么有活力,甚至不是看他(她)各类健康指标是否达标,而是看他(她)的家族基因。如果这个人的家族基因不错,一般情况下,其生命力不会有太大问题,除非他(她)使劲地糟蹋“天生丽质”。

判断一个企业的活力或生命力似乎也是如此,我们不看你现在多么赚钱,也不看你现金流有多么好,或者你现在的产品有多流行,而是要看这个企业的“基因”,就是内部价值链是否强劲或者企业在产业价值链中的位置。

对于那些短命的企业,我们一般称之为“炮仗企业”,“轰”的一声响,然后就销声匿迹了。20世纪八九十年代在保健品行业中有三株口服液、白酒行业中有秦池、IT行业中有四通等,21世纪以来有投资界的德隆、光伏产业的无锡尚德、餐饮行业的湘鄂情和广东真功夫、互联网及电子商务行业的8848和饭统网等。

而真正能够持续盈利的企业都有一个共同的核心特征:他们在价值链中的地位或表现都是很不错的,如美国的GE、德国的西门子,而中国的联想、华为、海尔、万科、格力、全聚德、同仁堂和方太等,美国、德国的这两家重量级企业不用评断,而中国的这些企业都活过了二三十年甚至百年,并且成长势头不错。尽管联想等企业也遇到了转型的困难,但是相对来说,他们的基因比较健康。

价值链,用迈克尔·波特(Michael E.Porter)的话说,就是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品其辅助作用的各种活动的集合。对于企业外部的价值链,因为不同行业有不同的特征,比较宽泛,一般称之为产业链。由于在产业链中的位置不同以及对产业链的运用不同,也会产生不同的价值,而且往往可能比企业内部价值链产生的价值还要大。对此,最典型的说法就是:台风来了,猪都能飞,即所谓“风口”一说,因此,我们常常又称之为产业价值链。在制造业领域,我们俗称“微笑曲线”,由类似企业内部价值链的要素:品牌—销售—物流—制造—供应—研发—技术等产业环节构成。

自工业革命以来的经济史表明,价值链的不同环节往往会创造不同的价值,因创造价值的多少而有高端和低端之分,创造价值多的环节被称为价值链高端,创造价值少的环节被称为价值链低端。

不过,一个企业要想具备强大的竞争力,首先要占据产业价值链中的高端,同时还要有效能比较高的内部运营价值链。如果你的企业已经处于产业价值链的低端,内部运营价值链效能又低,就只能处于挣扎中,早晚会被淘汰。

从这个意义上讲,企业之间的竞争其实是价值链的竞争。价值链是企业成长中最关键的部份,是真正影响企业成长和发展的基因。

 “微笑曲线”的说法失效了吗?

移动互联网时代到来,一时间,传统企业似乎受到巨大冲击,尤其是传统零售企业和传统制造企业。颠覆式创新成为流行语,用互联网的语境说,就是亚马逊、阿里巴巴和京东等颠覆了传统的零售行业,苹果和小米颠覆了传统的手机行业,优步和滴滴颠覆了传统的出租车行业等。

确实,在这些新兴企业的冲击下,一些业内的传统企业确实消失了,如大型零售企业、书店、手机制造商,甚至是一些知名的制造商,如诺基亚、摩托罗拉等。

因此,不少人提出:

传统行业,尤其是传统制造业的“微笑曲线”说法已经过时了,也就是说传统的价值链思维过时了。链式说法是工业化时代的产物,现在应该是一种生态圈或生态群的思维,甚至有人提出了“价值圈”“价值球”的说法。

对于这种说法,我一度陷入了深深地思考。“战略系统”是我从20世纪90年代中期开始就讲授的一门课程,深受北大、清华等各类总裁班以及国富战略系统落地班学员的欢迎,并且该课程为企业创造了不少的价值。我在课堂为企业家所处行业的价值链剖析让很多企业家兴奋不已。

继而是不断的观察和体验。所谓观察,就是不断到企业内部进行了解;所谓体验,就是在管理咨询这个从事了近20年的行业中寻求突破和创新,看看行业的价值链是如何被构建和“颠覆”的。确实,我们的行业也在发生着翻天覆地的变化:“国际老大”麦肯锡在北京的办公人数在减少,人力资源咨询的翘楚合益咨询被收购,再加上本土很多同行这两年的日子也不好过,甚至被迫解体。这不仅仅是因为客户的日子不好过而减少了咨询费用的支出,而是咨询行业的传统价值链正在面临重大挑战。过去最具诱惑力的知识传递和管理工具逐渐变得无足轻重,因为“百度知道”“百度文库”已经让这些知识唾手可得。况且一批又一批的MBA走向管理岗位、一批又一批的咨询师转行成为职业经理人,这些人手中拥有的知识和管理工具不比绝大部分管理咨询公司少,这对管理咨询顾问这个职业构成了直接的冲击和威胁。

那么,这种颠覆性的出现是否证明以前风光无限的“微笑曲线”式价值链模型过时了呢?

没有!

我发现,以“微笑曲线”为表现形式的价值链分析模型并没有被颠覆,在现实中不管是“价值圈”“价值球”或者说“平台化”,其本质都是价值环节的连接。任何时代,商业的真正含义是基于双方价值交换或共同创造价值的合意。

没有价值环节的连接都属于无效连接,缺少连接的价值只能是零散的价值点,很难产生强大的价值“爆点”。

更重要的一点是:不管互联网世界多么平民和公开,在价值链接中的各个环节,却不可能是平衡的,永远有创造价值多少的区分,往往创造价值多的环节是这个价值圈或平台的操盘手或庄家,比如在以苹果手机为核心形成的平台或生态圈中,苹果本身控制的环节是最赚钱的,是创造价值最多的;以亚马逊为核心形成的生态圈中,亚马逊的价值创造最为显著。在中国,似乎也是如此:以百度为核心形成的生态圈中,百度自身创造的价值最多,2014年其广告收益400多亿人民币,一举超越中央电视台成为广告收入最多的媒体。

互联网的本质在于连接,移动互联的本质在于随时随地随人的连接。而2015年开始流行的分享经济更是这种连接的极致体验,无论是优步还是Airbnb。这种连接创造出了独特的价值,形成了新的用户体验。百度连接人与信息,京东连接人与商品,美团连接人与本地生活服务,微信连接人与人,优步和滴滴连接人与车,工业4.0连接人与设备。

每种连接都会为用户创造新的价值,是一种典型的价值链乃至产业链,是价值链在移动互联网时代的新体现。可以说,一种新的“微笑曲线”正在形成,谁把握了这种曲线的核心,谁就可能成为新王者。这种新型价值链的高端仍然属于核心技术、关键设计,而普通的参与者和功能提供者仍然属于低端,只不过这种价值链的参与者可能不再是封闭的少数企业,可能还包括了大量的众包参与者、创客和粉丝。也就是说,这种价值链更具有开放性和大众性。

商业模式受到热捧的小米手机在研发设计阶段就有大量的粉丝参与,且体现了“米粉”的不少创意和设计观点,而在销售阶段,雷军如法炮制,充分运用互联网的力量,不开一家门店,主要通过运营商系统和官网及网店进行销售,并与马云一起在阿里巴巴的网店上创造了年度手机销量第一的奇迹。

随后,传统价值链中“微笑曲线”被颠覆的说法甚嚣尘上。其实,不管小米的商业模式在多大程度上运用了互联网思维,其行动仍然证明着“微笑曲线”的内在魅力。小米,运用小米手机的设计能力、技术提供能力以及品牌影响力这三大能力紧紧控制了“微笑曲线”中的高端环节并获得了毛利40%的业绩,这让联想这样的国内老牌手机制造商瞠目结舌。而那些为小米制造手机的厂商们,无论是富士康还是英飞达都只能“喝点剩余的利润汤”。这正是雷军敢于夸下海口,小米是双零模式(零营销成本、零运营成本),但还能有40%毛利的缘故,因为他把这两块成本分流到了运营商销售系统和网上销售系统以及制造工厂。

我们只能说,雷军确实是个玩价值链的高手。

如果我们把视野转换到服务业,零售巨头阿里巴巴的马云会说:阿里巴巴的愿景是让天下没有难做的生意,为全球中小企业特别是小微企业提供优质服务。马云个人演讲的魅力毋庸置疑,他的口号和说法在网上成为权威的标签。

众所周知,阿里巴巴的出现颠覆了中国传统的零售业和批发行业,并且正在改变着中国的物流行业、小商品制造业以及外贸行业,甚至对中小制造企业都产生了决定性的影响。网上到处流传着“阿里巴巴正在摧毁中国制造业”的帖子,因为正是阿里巴巴的出现让很多商品更便宜,制造厂家的利润空间不断被压低,竞争也更加惨烈。

那么,阿里巴巴颠覆了产业价值链吗?这个问题先不用答复,我们首先问一个最基础的问题,这个生态圈,谁是最大受益者,谁是“庄家”?我相信,大家会异口同声地回答:

阿里巴巴。

对,阿里巴巴肯定是最大的受益者,是这盘棋的庄家和操盘手,而且马云凭借阿里巴巴2014年在美国的上市一举成为中国首富,顺便把阿里巴巴的最大股东孙正义送上了亚洲首富的宝座。

马云之所以有如此收获,正是因为阿里巴巴找到了零售业价值链的高端,并以此为基础构建了一个多重产业链(零售、批发、金融、物流)组成的价值链系统并成为操盘手。

零售业价值链的黄金高端有四个:一个是低价货源,一个是海量顾客,一个是低价店址地段,一个得天独厚的商业信息(也叫大数据)。

沃尔玛是靠地段和低价成功的,国美和苏宁也是这样成功的。一开始就从互联网切入的阿里巴巴,是一个互联网时代的沃尔玛,它不仅诞生于浙江这样一个小商品生产的世界工厂和市场,而且通过互联网找到了海量的顾客。当然,虚拟的空间更是零地价地段,同时也因靠近中国最大的小商品批发市场而有了原始的商业大数据,通过10年的努力逐渐成为中国乃至世界规模最大的商业大数据中心。

商业即信息。今天,商业即数据。

假设阿里巴巴开设在中国的北方,结果会怎样?这真的不好说。

也就是说,阿里巴巴做的是运用互联网手段优化了中国商品零售行业的价值链,降低了物流成本、开店成本、售卖成本、人工成本、支付成本,提升了供应链效率,同时掌控了商业系统里最为核心的武器:信息或数据。某种程度上,阿里巴巴让我们回归到商品零售业的本质:更便宜、更方便、更具体验性。

马云从2014年开始宣称,这个世界正从IT时代(信息技术)过渡到DT(数据技术)时代。别忘了,这正是马云10多年积累的功力。

制造业的“微笑曲线”没有消失,如果我们国家制造业企业不努力的话,德国工业4.0和美国工业互联网的出现非常可能把中国制造业拉回到制造业价值链的低端。

商业的价值链没有消失,目前互联网商业做的正是对工业化时代商业经营模式的改变,让商业回归本质。

而改变了的是,价值链变得更加开放、更加多元、更加精致,其价值环节的位置在某种环节得以优化的状态下会发生重大改变。最容易被颠覆的,则是那些固守价值链某些环节及其内涵的僵化者,他们自认为掌握了价值链的高端或者最为赚钱的环节而产生了傲慢的情绪。

2013年,在诺基亚被微软收购的记者大会上,当时的CEO约玛·奥利拉(Jorma Ollila)说了一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了!”

这句话让诺基亚高管潸然泪下。

确实,他们似乎没有做错什么:诺基亚手机的品质全球最好,口碑最好,价格最为公道,是那个手机时代典型的“好孩子”。

诺基亚当年的CEO听说苹果要做智能手机的时候,先是一愣,然后哈哈大笑:

“苹果,如果能做手机,我就能做坦克!”

诺基亚高管想到过被摩托罗拉超越,也想到过被爱立信、索尼和三星超越,就是不会想到被与手机毫不相关的苹果公司超越。

恰恰是“外行”干掉了“内行”!

原因是诺基亚这样的行业成功者,他们稳坐行业价值链的高端,要技术有技术、要品牌有品牌、要设计有设计、要品质有品质,业内同行很难超越它。但是,“程咬金”突然冲进了这个行业,用互联网思维将现有的价值链进行了重构,无论是对手机的设计理念,还是所使用的技术以及品牌的内涵全部换成了新的:手机的设计不再以通话音质好和耐摔为核心理念,而是时尚和智能;手机技术的核心不再是围绕通话而是围绕连接;手机品牌的内涵不再是结实耐用而是用户的极致体验。

手机行业的价值链本身没有变化,但价值链中各个价值环节的内涵都发生了颠覆性的变化,人们所说的“颠覆”更多讲的是这类颠覆。

转型的本质,就是价值链的重构

我有一个学生,是做安防工程的老板,主要为银行、商厦、住宅小区、交通提供监控器的安装服务。这是一个典型的传统工程企业,安装,似乎没有什么技术含量,给谁都能干,老板主要通过维护与大型商业设施的老板关系来揽活儿,有时多,有时少。安装队伍也无法培养,好不容易培养出来了,可能很长一段时间没有活儿干,人家就走了,最后为了节省人工成本,只能尽量少养人,有活儿了才去找人。这样,又不能保障安装工程的质量,但是,即使安装的质量差,客户有怨言,因为是关系单,常常也无可奈何,只能不支付他们项目总标10%的售后服务费。哪知,安防公司在洽谈项目的一开始,就没有打算再收回那10%的款项,所以,也就谈不上什么售后服务。

若干年下来,安防公司除了积累一点点辛苦费挣来的利润和少数几家企业关系外,客户积累、经验积累、技术积累都寥寥无几。

老板很困惑,知道如此下去不是出路,可又似乎无可奈何,他既没有实力进军监控器这种特行生产领域,又没有办法靠经营积累技术人才和客户群体。

我和这位老板在国富咨询举办的战略系统落地班里相识,并因此成为很好的朋友,他是我们乐创企业家俱乐部的核心成员。

我开始为他分析安防领域的价值链构成,同时共同探讨企业的定位。首先我们认为他的企业规模不大,而安防器材覆盖的范围太广,既有银行的,又有商业设施的,还有交通设施和住宅小区的。

这明显是跟着人际关系走的,认识哪个企业领导人,正好需要安装监控器,就进行营销。长此以往,老板很难积累真正的行业深度客户和行业技术诀窍。通过分析其客户构成、行业发展趋势、竞争态势和资源支持,我们建议他集中力量于银行领域。一方面银行对安防的需求在不断增加,而且老板在银行领域的客户积累最多,商业人脉也相对比较丰富。

这种定位获得了老板的肯定。

关键问题的是,老板也知道自己在银行领域的人脉积累不错,但是银行安防设备安装工程竞争太激烈,要求也比较高,对于人际关系的要求也比较高。直接拼价格更不是出路,还不如做其他领域呢。如果按照传统的经营思维,围绕着传统的价值链位置打转是没戏的。

金融安防领域的价值链大致为:

技术与研发—安防设备生产制造(监控器及相关设备)—产品销售—设备安装—售后服务—更新换代。

其中,创造价值最多的环节是技术研发和产品生产,因为厂家掌握着核心技术和特殊设备。这需要政府机构对于资格的认定,因此生产厂家寥寥,但是需求日益旺盛,从而形成了新的暴利行业。而安装环节由于缺少技术含量,且用户大多为大型金融机构,采购量极大,因此,用户话语权很大,会尽量压低工程费用。从某种程度上讲,这个环节成为“安防工程民工”干的活,价值创造含量太低。

安防产业的“微笑曲线”跃然纸上。

当然,从创造价值的角度看,安装企业最好向产业上游延伸,可是受到技术力量、资本力量和国家政策力量的制约太强,对于规模太小的安防企业来讲可谓遥不可及。继续“龟守”安装工程,利润一天天的减少,订单因竞争激烈并不好拿。可是,在“微笑曲线”中有一个非常重要的现象出现了:

售后服务这块一片空白,似乎没有任何企业愿意在这个环节上下功夫,似乎这里的价值创造是固定的,就是那个10%的售后服务费,且非常不好做。可是,从用户的角度看是如何的?调查表明,售后服务是用户的最大痛点,说起售后服务,银行负责人有一肚子苦水和怨言,而银行对于安防的需求却日益增加。

这不正是一片“蓝海”吗?是安防产业价值链中被忽视的一环。

不过,要是按传统的售后服务模式对待这个环节注定是要失败的,因为价值固定化了,不能解决用户最为关心的问题:监控器坏了,能不能在最短时间内修好,更为重要的是,能不能保证监控器24小时×365天正常运行。

我们的顾问小组与这家安防企业决定用新的思维重新梳理一下安防产业价值链:

将服务环节提升为一个安防服务系统,不仅是作为售后,而是视为一个可以持续运营的安全服务系统,公司重新定位为金融安防系统解决方案的提供商,主营业务不仅仅是为银行等金融机构安装监控器,还为银行提供一套安防系统解决方案,包括安防系统的设计、监控系统的安装及不间断性维护、安防危机问题的预防方案及危机应对系统,并充分运用了移动互联技术使得安防系统的后台能够与终端进行无缝链接,确保了银行安防系统处于24小时×365天的监控和掌握中。

这一定位是对安防产业价值链后端的完善和优化,以往这一段仅有售后服务的环节,现在则是系列服务的重要环节,将金融安防价值链中缺失的一环进行了提升和优化。

这一方案的提出不仅赢得了不少银行的青睐,而且也赢得了不少私募基金等投资机构的追捧。

可见,传统企业的转型核心,是在对产业价值链充分研究的基础上进行的价值链低端重构,从而使自己在新的价值链中获得竞争优势,创造价值链中的新价值。关于内部运营价值链的重构属于内部运营系统变革的范畴,在此暂不探讨。

重构价值链,必须回答的4+4个问题

俗话说:旁观者清。

很多企业不是不知道自己在产业链或产业价值链中的位置,但不少代工企业和外贸加工企业似乎无可奈何。比如我在20世纪末去嵊州时,当时那里号称世界领带之都,据说全世界1/4的领带都是在那里生产的,但是犹如苹果产业链条中的富士康,利润薄,令老板们心中不舒服,即使对国外领带品牌的高价怨声载道,也无可奈何,而尝试打造自己领带品牌的企业的失败更让那些中小领带生产厂家心惊胆战。

也就是说,不少老板明明知道企业在产业链中的位置低下,也无能为力,这其实不是资金实力的问题,而是思维方式的问题,也是方法论的问题。

那如何才能成功地重构产业价值链并获得新的竞争优势呢?我觉得,首先要学会对所处产业价值链进行分析。分析的入口是对于价值链关键问题的正确回答。

第一个问题:现在哪个环节是最赚钱的?

对这个问题的回答,会让我们了解自己所处产业中最具价值创造潜力的环节。一般情况下,越是需要核心技术和精确设计的环节越是赚钱的环节,当然,往往也是越需要资金和精力投入的环节。小米,在2013~2014年之所以创造利润奇迹和销售奇迹,就是充分利用了互联网技术和对智能手机价值链的深刻理解。雷军看透了乔布斯对苹果价值链的重构核心,也了解中国人,特别是90后特有的消费习惯,所以才重心设计智能手机生态链,把制造环节“甩出去”,大力鼓舞90后消费者参与设计迭代,自己也因此被媒体和同行称之为“雷布斯”。

第二个问题:用户愿意为不同环节付费的排序?

也就是说,抛开业内眼光,从用户的角度看,他们首先愿意为哪个环节买单。设计?技术?制造?物流?品牌?一般情况下,用户首先愿意为体验感强或与自己直接相关的环节买单。正是基于此,雷军对手机设计人员发出了类似乔布斯说法:一定要开发出让用户尖叫的产品,一定要是体验感很强的产品。那么,对于时尚的设计、对于应用场景的设计,就成为智能手机的关键环节,而不再是“不怕摔”“电池待机时间长”“通话顺畅、声音大”等这些传统手机最基本的功能。当前,移动互联网公司关注移动终端的应用场景设计正是在争夺用户的时间,而这就是在争夺价值链环节的控制权。

第三个问题:你现在投入的环节是否是最具有价值的?

这个问题是上一个问题的延续。经过分析,你发现你投入的环节正是最具价值的或者下一阶段可能是最具价值的,那么,它就值得你继续投入下去或者集中精力于此。比如德国西门子、宝马和美国的GE、微软等对于智能制造环节的投入,对于工业4.0或工业互联网的投入就属于此类情况。尽管投入巨大且对制造环境和人员要求极高,但由于全球人口红利的减少、环境保护的增强、对于产品品质的追求,或者处于对核心技术的保护等,运用互联网技术、物联网技术、大数据、云管理等提升制造环节的智能化,重构产业价值链,不仅加强了自身对于制造环节的控制,而且企业增强了自身在产业链中其他环节中的重量,如强化了设计环节、技术环节的能力,自然也强化了制造业品牌,从而强化了企业的核心竞争力。国内很多企业急功近利,懒得做此类分析,只要别人的设计、技术等出来,自己就快速模仿,美其名曰:模仿也是创新。结果就是,永远都是一个模仿者。

第四个问题:现在最赚钱的环节是否可能转移到其他环节?

这个问题挺关键的,不少传统企业或互联网企业都是“死”在了这个问题上,一旦自己在产业链中的位置站住了,感觉就高枕无忧了,甚至利用这种产业链中的高端位置形成某种垄断,对竞争企业进行打压,包括运用知识产权保护的手段进行打压,如高通,利用自己手中对于CDMA技术等知识产权的控制到处“收钱”,自己不生产手机,到处打知识产权官司,靠官司挣钱。结果,触动了一些国家(包括中国)的反垄断法律,受到重罚。而当移动互联网扑面而来的时候,高通已经无法将自己在产业链中的优势转移到其他环节,只能眼睁睁地看着微软、谷歌、Facebook、华为、三星、苹果等抢占了产业价值链中新的制高点。

以上四个问题是所有传统企业或者其他企业转型过程中必问的,对这些问题回答得越真实、越到位,转型的速度越快,转型成功的可能性越大。如果有人说,我从来不问,那就离出局不远了。

如果有人说,这一价值链分析对于成熟的传统企业更加有效,对于那些新兴的创业者或者其他人想进入另一个行业领域的企业,该如何面对目标行业的价值链呢?一般情况下,成功的创业者或者成熟的企业家都会问以下四个问题,对于这四个问题回答的水平决定了创业成功的概率,也决定了重构价值链的成功概率:

第一个问题:在这个产业价值链中,还有哪个环节是被忽视或者缺失的?

这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领域,你面对的是实力强大的成熟对手,如果你选择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗,下场是可想而知的。91金融在国内的互联网金融领域脱颖而出,令很多传统银行界人士惊诧不已。据91金融CEO许纪玮在一次企业家俱乐部的私董会上讲,他选择互联网金融领域进行创业就是因为他在传统银行系统工作的时候发现了传统银行服务价值链中一个巨大的“鸿沟”:对于中小微企业以及个人,不少银行是有很多服务产品的,但是大量的中小企业主和个人无从知晓这些政策和产品的存在。因此,银行贷款的中介机构应运而生了,他们依靠与银行的相关人员良好的人际关系不仅了解了贷款政策和产品,而且还熟悉工作流程和人脉,面对大批的中小微企业和个人融资者收取高昂的中介费,形成了“影子银行”的一部分,对于中小企业和个人来说不是福音而是更加沉重的负担。许纪玮决定成立一个专门向大批中小微企业和个人提供各类银行融资服务产品的网络平台,中小微企业和个人可以通过91金融网络平台了解各类银行服务产品并通过91金融的APP直接与银行建立联系办理贷款融资事项,必要时提供查询、咨询、担保、抵押等服务。这不仅受到了用户的欢迎,还因为财务成本低了,贷款效率高了,银行也高兴,他们专门针对中小微企业和个人开发的服务产品开始有了销路,且还是成本低、风险小的目标客户。

很多成功的创业者和转型者就是发现了产业价值链中最为薄弱的环节。列宁曾经说:“革命总是从最薄弱的环节开始”,这句话同样可以用于商界。

第二个问题:你是用什么方法解决这个问题的?

这个问题是商业模式创新的关键问题,而所谓商业模式就是企业通过内部运营价值链的优化和创新,在产业价值链中获得竞争优势的一种方法。

一切商业模式的前提都是对价值链的重构和优化。

很多聪明的人都能发现价值链中的缺失和不足,但是其中只有极少的真正有智慧的人能够找到解决问题的办法,从而成为商场的赢家。就像91金融的创始人一样,其实,很多人都知道银行有不少针对中小微企业的融资优惠政策,更知道中小企业融资难,最多是呼吁、抱怨而已,而许纪玮则运用互联网思维和敏锐的嗅觉找到了解决之道。就像当下,没有企业家认为转型不对,但是能有几人真正找到转型的方法呢?连神州数码这样的大型企业都在转型的路上吃尽苦头,还不知是否能转型成功。

看到问题是智者,解决问题是能者。

只有能者,才能成为转型的成功者,才能成为创业者。

第三个问题:你的解决方式有什么独特性?

问题没有结束,因为也有不少人找到解决方法,仍然被淘汰了。因此,第三个问题就变成了一个更为重要的问题。就厨房电器领域而言,业内人士都知道,中国人的厨房是个大市场,因为传统的中国家庭厨房,甚至公共厨房,都是很脏的,很多人尤其是家庭主妇不愿意做饭的原因就在于此。做完一顿饭,出门得洗澡,还得喷香水,否则距离很远时,就知道你是从厨房出来的。而洗碗,没有人愿意干,做饭,很多人喜欢,一说洗碗就皱眉头,就出现了小两口通过“锤子剪刀布”的方式决定谁洗碗的情景。

厨房电器企业都知道洗碗是这个领域价值链中消费者的痛点。如何解决?大家不约而同地选择了西方发达国家早已存在的台式洗碗机。但是,西方的洗碗机进入中国20年了,销售额惨淡,中国的家庭并不买账。原因很简单,西方的厨房和中国的厨房是两个概念,西方的厨房以烤和拌为主,饭后的盆碗都比较干净,味道也比较单一,洗碗是个很简单的程序。在中国,做饭的方式五花八门,但有一点是相同的,就是各类油腻的东西比较多、味道比较复杂,用西方的洗碗机根本洗不干净,而且味道去不掉。

至此,洗碗这个厨房中最痛、最薄弱的环节似乎成为一个无解的难题。

2014年,方太厨具的水槽洗碗机横空出世了,其解决方案就是在厨房洗菜的水槽旁边增加了一个经过特殊技术处理的水槽用来洗碗,而且还可以运用超声波技术去除蔬菜中农药残留物。这个水槽有一个很精致的透明盖子,盖上以后,与平台完整地融合在一起仍然可以做平台用。

用方太董事长兼总裁茅忠群的话说,这是全球第一台水槽洗碗机,专门针对中国人的厨房设计的,核心技术全部在方太。经了解,就这台洗碗机,研发中心也是花费了数年的功夫反复迭代形成的。

这台水槽洗碗机,人们看到的是一年下来能够带来10多亿元的销售收入,利润可观。但是有多少业内人士花费数年去研究这么一个小小的洗碗机呢?很多人提到用户体验,可是有多少人真正关注用户体验呢?方太,“因爱伟大”的理念通过一个个致力于解决用户厨房痛点的方案诠释了用户体验的实践意义。

第四个问题:你能通过这个解决方法持续赚到钱吗?

这是四个问题中最具有商业意义的一个。有人说,我还没有干呢,我怎么知道赚不赚钱?这个问题的含义在于是否可以通过解决方案赚到钱,也就是是否会产生价值。

所谓价值链,就是在为顾客创造价值的同时使企业也获得价值。否则就是一个事物的链条,是一连串的事情,而不是价值。

在俱乐部组织的创新沙龙里,一位老朋友分享了一个案例,他作为一家创业训练营的导师参与了一次对创客的面试,当他问应试的创客,这个项目怎样才能赚到钱呢?这位创客想了一下,说了一句震惊四座的话:

 “不知道,到时候把它卖给投资人就行了!”

从一般意义上来讲,这是一个没有考虑如何赚到钱的创业案例,如果我们换一个角度来看,这位创客还是研究了投资人心态的,还算了解当下互联网领域的规律和逻辑,如果能有投资人买下他的项目或公司股权,就创客而言也是一种成功,也达到了赚钱的目的,但前提是有投资人买单。我们平心静气地想想,当下的京东不就是如此吗?

从京东公布的2015年第一季度财报来看,2015年似乎仍不能实现盈利:第一季度营业收入366.41亿元,毛利44.56亿元,净利润为-7.10亿元。

这种连续的亏损既不影响老板刘强东在国庆期间与“奶茶妹”在澳洲举行浪漫大婚的心情,也没有影响股东们的良好心态。

自从创业就从没有过净利润的一家企业,仍然受到热捧,2015年6月的估值超过500亿美元,也就是大概3100亿元人民币。

也就是说,投资者们好像还没有想过从京东的利润分红派息上挣到多少钱,而是通过股市套现实现了投资的百倍收益。

这种商业模式玩的是流量和影响力,玩的是资本游戏,零售是门,资本是核。

这是一种资本意义上的价值链,如果我们完全以零售业态的眼光看待京东的价值链形态,势必得出荒谬的结论。

也就是说,你的创意、项目可以不直接赚钱,如果在今天的资本语境中能够通过资本市场实现价值变现,也应该看成一种价值链的重构。

如果你的项目、创意,不能直接产生利润或价值,而且也不能被资本看中或在资本的语境中实现价值变现,那就只是玩玩而已了。

一切转型,都是价值链的重构;

一切重构,都从价值链的薄弱环节开始;

一切价值的创造,要么从价值环节中直接产生,要么从价值环节的更替或超越中产生。

[基本信息]

主书名:价值链重构

作者:周永亮

出版时间:2016年9月

出版社:机械工业出版社

 


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