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书摘:新物种乐视

作者:江涛,丛龙峰 发表:2016-12-28

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对话 战略思维有三种,乐视选了最难的路

——专访乐视控股战略管理副总裁阿木

:对于乐视的布局,很多人说看不懂。能否详细介绍一下乐视的思路?

阿木:乐视成立于2004年,是做视频服务的。既然做视频服务,就得有内容,更重要的是,内容质量要高,不应该只是几个人拍了几个视频放在上面,各种搞笑,猫猫狗狗的。要把电影、电视剧、综艺这些有质量的内容放在网上,不一定只是通过电视或者院线才能看到,那时候就已经明白了这是趋势,这是替代,而不是锦上添花。

首先,要有内容,你敢不敢去构筑内容,乐视敢,所以就买它。在当时,互联网企业买版权,其实是非常傻的事儿——很多人都在BT上放了种子,随便都可以下载,为什么要买它?这是第一,你得敢于构筑这个能力,不能因为这样那样的问题就不构筑。

但是,还有一点很重要,云的支持能力。在一个非常糟糕的网络环境下,你怎么能够分发内容,让用户能够在一兆不到的带宽里,还能够尽快调取有一定清晰度的内容,这叫体验,必须得构筑。放眼望去,当时中国没有一个企业能够提供这个服务。如果有,乐视也不会自己建了,所以就开始投资云的能力——在全国各地布内容分发节点,开始购买带宽,逐渐从1T、2T、3T,到现在的20T。

进一步,乐视洞察出了家庭会从功能电视进入智能电视时代,当然,那时候其实不只是乐视看到这个趋势,好多企业已经开始尝试。一些中国企业也推出了智能电视,但体验很差。

首先,内容很少,比如自带了200部电影,然后就结束了。所以世界上没有一个人会满意,因为谁都不能找到自己全部想要的。交互也非常差,因为电视没有操作系统化,它不能安装应用,不能更新,不能因为用户的反馈来迭代。那时候的键盘都是1234567890,No Way,这不可能交付一个互联网服务。

所以,回到那个时候,视频内容除了在PC和手机上开始崛起之外,家庭这块处女地实际上是呼之欲出,但是体验成了最大的障碍。这块处女地,没有被开拓,不是因为大家没有想到,是因为这个体验没人在乎,谁都想用“智能”这个噱头去卖电视。这是不对的——那一刻能够意识到这样不对其实很难。

最初我们出的什么呢?盒子,因为电视的更换还是非常困难的,我先用盒子让你享受到互联网服务。因为背后有云的支持,所以在一个25寸及以上的大屏幕下,还有不错的内容体验,全世界我不敢说,至少当时在中国只有乐视能提供,因为我的云平台是为了视频服务来建设的,所以这个云就可以很好地在大屏下也让你有不错的体验。屏幕变大了,清晰度必须得高,否则根本没法看。所以,有了云,就有了做家庭的可能性。然后,就是操作系统做了创造,安卓底层下的可运营的操作系统才能提供互联网服务,才能够交互。因此当时出了超级遥控器,完全不一样的遥控器,很多人都觉得奇怪,怎么遥控器可以长这样,上面还有触控,可以直接操作屏幕上面的鼠标。

第三个,内容。因为从创办起就开始构筑版权,所以大屏当中最苛刻的内容消费得到了满足。但是还不够,不够在哪呢?有一个非常重要的体验没把控,就是运算能力,它得支持未来更高技术的这种互联的消费,那我就得介入电视本身。

谁愿意做硬件?不是因为我愿意做硬件,这是体验不可或缺的部分,假如这个电视的芯片是一个最low的芯片,是一个非常小的512K的内存,里面的主板是一个只用200块钱打造起来的主板,你怎么能想象它能够跑得起互联网服务,它怎么能够跟云之间进行高速连接,怎么能下载一个游戏还能玩得这么爽快,怎么能去支撑遥控器的瞬时的信息交互……如果不介入终端的智能部分,你是没可能让体验真正有突破的。盒子实际上是0.5,电视推出那就是1。

我们推出的屏幕在市场上是偏大的,至今都是。为什么?屏幕越大体验越好,我是从体验角度来定义我应该推多少。电视厂商说,屏幕太大了,太贵别人不买,所以我做小一点,便宜他就买了。我们不是这个思路,越大越好,但是你还让别人用小屏幕的价格买到大屏幕,所以这个体验有多爽?当你买其他品牌只能买50寸的时候,你可以买我的65寸,那你说你会买50寸吗?不会,因为价格是一样的,而且我们的体验更好。

进入电视背后的出发点是,体验要被彻底照顾,你就要彻底介入产业链的全部环节。手机和汽车,可以用同样的理由。为了搞体验,都造车了。

:做电视可以理解,作为视频服务商需要覆盖电视用户。做手机也很自然,因为在移动互联网时代,需要抢占入口,获得更多用户。但很多人对乐视做汽车都不太理解——做汽车所需要的核心竞争力和乐视差得比较远,风险也很大,乐视为什么要进入汽车领域?

阿木:战略的选择有几种,可以说,乐视选了最难的路。第一个战略选择是由能力和资源决定,我擅长什么,比较会做什么,做一些适度的延展,但总体上可以驾驭得住。为什么从电视到手机,没人问过这个问题,但是做汽车普遍要问。说明在大家看来,从电视到手机是一种能力的延展——都是智能设备,都是消费级的,说换就可以换的,只要口袋里的钱不那么拮据。里面都是智能的,都是一个屏幕,一个操作系统。不都是看内容吗?手机里面内容多一些,电视单一一些而已,感觉这是一个延展,乐视有这个能力。但做汽车似乎不是,这是一种战略思维。显然,乐视没选择这种战略。

第二个战略思维就是市场投机,就是看中了一个新趋势,发现未来很可能繁荣,我就毅然进去了。可能跟我原来的历史也没什么关系,但我如果不把握的话,很可能就因此落后了。所以,不论跟你有没有关系,都抓这个热点,无论是投资也好,并购也好。

还有一种选择是:忘掉现在,忘掉自我,来定义未来。你认为未来是什么样,你就站在未来来定义它应该是什么样。然后用它来决策,我当下应不应该做这些事情。其实,这种战略选择是最难的,因为它付出的代价最大。乐视有研发和经营消费级电子产品的能力,但是,汽车产业如此复杂,仅仅这些能力看上去似乎不够。这就是我要忘掉我现在有什么,而要看下一个时代真正召唤的是什么,未来应该是什么样的。

按照我们的定义,未来的汽车不仅仅是一辆车,而是一套完整的、开放的生态系统。在未来,汽车要经历电动化、智能化、互联网化和社会化(汽车共享)。这个变迁实际上是从技术驱动到产品驱动,再转变为体验驱动的产业升级。

从20世纪90年代汽车在美国普及开始,这个产业的技术就开始发生变化了。发动机做得越来越好,汽车的系统越来越精密,但没有本质的变化。只是安全性越来越高,用的材料越来越好,越来越轻量化而已。

逐渐,技术已经没有办法再去变革这个产业,于是,就开始进入产品驱动,开始讲究驾驶感、外观、内饰、不同座位的安排等。反正发动机5到10年也就稍微有所改进。你就看10年前的车和现在的车,没有什么特别差异。至少美国人告诉我们其实可以开1978年的车,而不一定要开2016年的这一款。除了排量、污染指数大幅度改善之外,没有太大差异,而那个跟汽车无关,是由油决定的。

所以,买来买去汽车就是这样——就是一个钢铁所构筑的产品。而下一个时代是电动化、智能化、互联网化和社会化,这意味着是体验驱动,而不是产品驱动。要解放人和汽车之间的俘虏与被俘虏的关系,让机器只发挥机器应该发挥的作用,不过多占用人的时间和人的关注,从而通过无人驾驶技术的应用以及互联网的高速接入,让汽车变成一个能随时享受互联网生活的空间。

:也就是说,你们判断汽车会成为未来互联网生活的一个场景。所以,你们要抢占这个场景,即使不确定性非常大,也愿意去尝试?

阿木:对,就是要给用户带来完整的生活体验。假如汽车巨头们给点力,在几十万一辆的车里面能够有点互联网思想,这车也不应该如此之枯燥。我不知道你们开的是什么车,不论多少价格,不论是什么样的噱头,就是钻进去,它没什么生活方式在里面,除了驾驭感。所有的广告片都是车“嗖”从这儿过去,“哗”开到十字路口。这车开得很稳,小孩睡着了,狗也不叫了。然后到了一个自然景区,把后车厢打开,再开始搭帐篷。没什么好讲了,这个产品,无从介绍了。

:乐视的愿景是激动人心的,不过,实现这个愿景也需要强大的能力。乐视的核心竞争力是什么?

阿木:社会上总说乐视是一个以视频内容见长的企业,核心竞争力可能是有非常优秀的视频内容。不尽然,历史上是,在发展初期依靠内容,从而能够突出重围去发展。但是,乐视真正的强项,是垂直整合、定义和创造产品的能力。

通过“平台+内容+终端+应用”进行垂直整合和跨界创新,从而定义新物种,是乐视的竞争力所在。买超级电视到底买的是什么,你们能说清楚吗?买了一个电视机?不对。买了一个互联网服务?也不对。买了一个内容消费?也不对,用户已经很难说清楚到底买的是什么了,这就叫新物种。

手机其实也一样,只不过手机视频的特色比较重,所以大家觉得乐视是不是要做视频手机?不是,我们从来没有这么说过,我们要做的是生态手机。其中,视频部分是我们已有的能力,我们的数据已经说明了这一点——乐视手机的用户,在视频上面的消费水平和流量的使用水平,要高于国内厂商,甚至高于苹果。

这是我已有的能力,但更多的体验不只是这个。我们有好多面向儿童细分的服务,还有面向女性的细分服务。但这一切的前提是,产品是不是进行了垂直整合,从而让任何体验都优于仅仅用一个中等性能的产品,下载一个App来消费。我们要从底层上改造它,这是乐视的核心优势。

:我的理解是,“平台+内容+终端+应用”是你们基本的架构?

阿木:垂直整合是乐视的“红线”,你可以不断跟我们合作,我们有很多生态合作伙伴,但前提是,这个产品一定是垂直整合的。

假设在今年12月,你想用手机看4K级的、张艺谋导演的魔幻巨制《长城》,你的手机可能需要高通830的芯片才跑得起来。我的平台操作系统可以根据你的内容偏好把电影直接推荐给你,你什么都不用干,什么App都不用进入,直接点开就可以看。你不用关心内容是哪儿来的,你唯一要做的就是享受内容。

我的云视频平台可以让你在移动网络下也不会出现任何卡顿。你说屏幕是不是大点好?怎么做到屏幕大?总不能让口袋装不下吧?那就要做硬件的极致创造。创造什么?砍掉所有占据面积的地方,把屏幕做成无边框的——要让你能装进口袋,又能享受大屏。这就是乐视为什么要做无边框手机,这是体验需要的。

我不会明年才上高通830的芯片,为了你还有这个体验,我今年就要上最新的芯片和最顶尖的技术。这个体验当中,得有足够的声音还原能力。声音还原是什么样的?得是全程无损的。为了做到这个,乐视研发了能让声音全程无损的技术。总之,我要对产品做整合创新,就为了今年底,你的体验可以达到极致。

这还不够,我还要继续整合。也许手机上只看了片花,你回到家想继续看,那么,就要给你一个极致的大屏,我们可以通过云端建立唯一的服务平台,让你可以无缝地连接,唯一要干的事儿就是打开电视。手机所有的偏好行为,从电视端可以继续向你推荐,而且它自动给你优化成更高的清晰度。

这个过程就需要跨终端的整合创新,我不能手机搞一套,电视又搞一套。这样做,体验又被割裂了。反过来也一样,这种美妙的体验,就是我们讲的垂直整合所能创造的。

汽车也一样。汽车在进去之前和出去之后,不应该变成你不关心的因素,在这两个时间段,你应该持续和它互动。这个就需要通过多终端布局才能实现。

:2015年的年报显示,乐视网的营收首次突破100亿。其中,终端收入占到了47%,我觉得这个数字有两方面含义,一方面说明超级电视和超级手机很受欢迎,收入占比大了。另外一方面,是否也意味着广告收入和会员收入还不够大?广告收入和会员收入能否支撑硬件负利这种模式?

阿木:现在你看到硬件占比较高,主要原因是整个硬件还处于放量阶段。这是乐视商业模式一个很重大的前提——用户要在短时间里达到足够高的量。因此,体量的增加是最近几年的主要矛盾。

在放量过程中,要用未来的生态收益来贴补当下的放量。在这个阶段,硬件收入的占比可能比较高。但是,以超级电视为例,随着年销量超过1000万,总存量超过2000万家庭以后,广告收入、付费收入、游戏收入、购物收入、互联网教育收入等,会迅速攀升。想象一下,这是两个湖南卫视(覆盖2000万家庭)。而且,这是一个巨大的、可运营的平台。

商业模式后面的翘尾就等着量起来。今年算是初步起来了,因为今年600万台完成以后,总存量就达到1200万左右,可运营家庭超过1000万,背后是四五千万人,这个覆盖量已经非常大了,所以今年的广告收入应该会大幅提升。

此外,乐视还可以让客户埋单。例如,超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营,通过这种方式,企业可以获得与用户直接互动的机会。我们可以让企业直达用户,不用开店的方式来直达。基于千万级的家庭和手机用户,企业能够不断探索和挖掘潜在用户。

当用户到一定规模后,我们就会推广这种合作模式,从而让终端实现超高价值的变现,因为我们掌握的是终端级的入口,不是App,所以你想怎么定制产品就怎么定制。而且,硬件本身的高端性,也决定了我们高端用户的比例是比较高的。

所以,你看到终端收入占47%,你应该解读出来乐视正在快速放量,说明用户放量做得很好,否则,为什么会有这么高的比例?等到放量开始放缓,比如说市场份额达到35%左右,我就不会再往上放,因为边际成本太高。到那时,整个增量会放缓,但存量已经积淀到两三千万家庭,各项收入会迅速攀升。对于这一点,我们很有信心。

[基本信息]

主书名:新物种乐视

作者:江涛 ,丛龙峰

出版时间:2017年1月

出版社:华夏出版社

 

 

 


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