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作者:穆 胜 发表:2014-09-01

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老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出要“分拆人力资源部”,让行政人力资源(HR-A,Human Resource for Administration)负责薪酬和福利,直接向CFO汇报;让领导力与组织人力资源(HR-LO,Human Resource

for Leadership and Organization)关注提高员工的业务能力,直接向CEO汇报。人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇公开反对查兰的建议,他愿意改良人力资源部,但不愿意分拆人力资源部。

作者认为,查兰和尤里奇的视角不同,必然会产生分歧。查兰是老板视角。老板们厌倦了HR,他们以流程为导向,而非以商业需求为导向。商业逻辑迭代飞快,这种人力资源管理流程显然不够灵活。而业务出身的HR的管理实践都是业务导向,没有既定流程的负担和教条。因此,他们可以轻松驾驭人才管理,并用业务语言和CEO沟通,直接汇报领导力和组织的进展。

尤里奇是人力资源管理界的泰斗,他认为20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。具备组织能力的企业,组织绩效是可以预期的,从而确保企业基业长青。人力资源管理对于组织能力的塑造才是更大的目标,“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献,这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间”。企业可以预设组织模式和跟进配套机制来打造组织能力,这是人力资源部的工作。因此,人力资源管理的作用太大,需要科班出身的HR以专业化分工的形式来运作。

查兰与尤里奇的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。分歧在于,查兰认为人力资源管理作用有限,小团队即可,业务出身的HR更有发言权。尤里奇认为人力资源管理的作用很大且极度专业,应该根据业务来设置,需要大团队,科班出身的HR更有话语权。

尤里奇的解决方案正在成为趋势:人力资源专业知识中心(COE)提供专业领域系统的分析和建议,负责“定调子”;共享服务中心(SSC)处理事务性工作,负责“走程序”;人力资源业务合作伙伴(HRBP)为业务单元定制人力资源管理方案,负责“做落地”。

作者赞成尤里奇的观点,短期来看,查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。查兰的前提假设是,要更好地管理人才,了解人才应该怎样“做业务”更重要。但对于大企业的复杂任务,很难找到一个业务全才,HR可能更要懂得制度设计的原理而非业务本身。另外,查兰把激励机制的设计和其他分开,不仅不能形成合力,还有相互冲突的风险。

然而,随着无边界组织的兴起,人力资源部的存在变得多余。长期来看,“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。简单来说,在无边界组织中,人们可以去承接任何自己能承接的任务,自动获得相应的激励和支持。这是1980年代韦尔奇在通用电气的杰作,当时落地“无边界组织”理念的正是尤里奇,而查兰也已经成为韦尔奇的顾问十余年了。所以彼时他们对于无边界组织的理解应该是高度契合的。

讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义,他们只是洞见了人力资源管理和人力资源部不同阶段的未来。

  

[  标签:人力资源  尤里  查兰  2014-09  ] 32064 次阅读

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