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作者:实战支招 发表:2013-03-28

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大学毕业后,我进入三星公司,从一线摸爬滚打近十年,一路晋升到华北区市场部经理。一年多前的某个下午,大学室友李响突然打来电话,希望我加入他的家族企业。

李响大学毕业后出国留学,回来后接掌了家族企业——国内一家著名的服装企业。但是,李响在国外学的是服装设计,对管理并不在行,公司依靠一些约定俗成的规则在支撑运转,内部管理用的是一帮老人,李响的二姨负责财务,负责营销和采购的是李响父亲的发小。李响迫切想改变这种局面,希望有多年成熟管理经验的我出任总经理。李响保证:你尽管大刀阔斧地改革,我绝对支持你!

走马上任后,我深入生产车间和销售一线,建立了新的组织结构,明确了人员职责,从内部提拔了几位管理人员,又陆续外聘了制作总监、财务总监和人事总监。不到一年时间,公司的管理效率和销售业绩有了一些可喜的变化。

正当我踌躇满志之时,制作总监突然向我提出辞职。制作总监在业内多年,有着丰富的管理经验,在他的领导下,公司产品成品率大大提高。但是,有人却向董事长李响反映:制作总监建立的流程不符合企业需求,增加了工时,加大了成本。于是李响下令改回原来的工序。同时,李响习惯直接找设计制作人员实施他的创意,制作总监在安排工作任务时,经常有员工以董事长安排的活还没干完来推托任务。对此,我也早有耳闻,但劝说李响多次后无果。制作总监走了。

不久,李响提出要辞掉人事总监。理由是:经过一年的努力,人事工作已经基本搭建完成,以后只要正常运转就可以,不需要高成本的人事总监了。我据理力争,可最终还是没能说服李响。人事总监也走了。

新年后,财务总监也辞职了。原来,年终盘账,财务总监发现,有许多大额支出在她没有签批的情况下,莫名其妙地不知去向,盘问财务经理,得到的回答是:这事不用你管,董事长知道就行。

在新的一年里,我准备从头收拾这个烂摊子,暂缓从外部招人,尽量使用老员工。可是,冲突再次发生。李响找到我,严厉批驳了新一年的销售方案和经营预算。我非常奇怪,这只是个预案,刚在经理例会讨论过,尚未向李响提交,为什么李响已经知道了细节,而且反应这么强烈?

原来,财务经理和营销副总一起找了李响。财务经理坚决不同意绩效方案,认为给员工的奖金太多。营销副总更是添油加醋,说我是在谋私利。他们甚至组织个别经理,书面列举我的所谓“管理罪状”。

李响向我表示:我还是信任你的,不相信他们那些话,你新一年的任务是全力以赴抓销售业绩,那些管理机制不建也罢,没看到大家反应极大?我们最缺的不是什么流程、规范、责权,而是销售、回款,是短期内提高利润。让那些总监走也是为了你好,这样大家才不会有闲话。

听完这番话,我心里一阵犯堵:我一直以为和李响之间的信任坚不可摧,自己一心扑在公司也是有目共睹。难道职责、流程、目标、计划、管理效率,不是职业经理人的成绩?难道职业经理人的价值仅仅在于业绩提升?

我该怎么化解这场信任危机?

请看黄铁鹰、黄北方、彭锦根、庄欠栋、刘立明等专家的支招。

案例来源于找同行网www.zhaotonghang.com

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