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作者:布朗温 • 弗赖尔(Bronwyn Fryer) 发表:2012-03-01

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刚刚从克利夫银行的研究部调到投行部的马克•兰斯塔,下周一将要第一次在高管团队面前做陈述报告。整个星期,他都在准备幻灯片,可是他无法完工,因为他怎么也找不到前任留下的一份文件,里面有关于著名服装连锁零售公司米尔豪斯的重要信息。克利夫银行正试图将该公司发展为客户。

马克急需一根救命稻草。他想到了与他一起做米尔豪斯项目的同事妮可。妮可给马克留下了良好印象,她不但浑身散发着一位能干经理人的风采,而且非常热心地帮助马克适应新的环境。马克心想,妮可肯定知道在哪儿找到文件,可是她正在中国出差,不到下周一联系不上。

正在沮丧不已之时,马克又想起他的老朋友伊恩•比斯利,米尔豪斯的公司战略部主管。正是因为伊恩,马克才来克利夫银行工作,开启了证券研究员的职业生涯。伊恩甚至还鼓励马克转到克利夫银行的投行部。马克刚开始给伊恩写电子邮件,可是又觉得请他帮忙不合适。他不得不在周末七拼八凑,完成了幻灯片。

周一上午,马克去见刚刚回来的妮可。一阵寒暄之后,马克告诉妮可,他没有找到关于米尔豪斯的那个文件,只好胡乱拼凑了一些内容。妮可表示了同情和安慰。尽管知道妮可很忙,马克还是请她看一看自己的幻灯片,以保证不出问题。妮可一口答应。马克焦急万分地等待妮可的反馈,可是她似乎一直在忙自己的事情,直到临近开会才冷淡地说,幻灯片看上去很棒。

投行部主管保罗•欧鲁尔克以及其他高管进入会议室后,妮可开始了自己的陈述。在讲了一些老掉牙的信息后,妮可突然两眼放光。她轻点鼠标,屏幕上出现了一张马克从未见过的幻灯片,一张组织结构图。马克一下子惊呆了。妮可介绍说,米尔豪斯最近正在考虑重组,这可能就是新的组织结构。顿时,会议室像炸开了锅,大家热烈地讨论起来。妮可示意大家安静,开始逐一回答大家的问题,结果把剩余的时间都占用了。马克知道他应该插进去讲讲自己的内容,但他的脑子一片混乱。这正是他要找的信息,妮可怎么会有这份材料?为什么不与他分享?会议结束,马克独自生着闷气。听到保罗在走廊里表扬妮可,马克更是怒火中烧。

半小时后,保罗来到马克的办公室,请马克跟他的朋友伊恩联系一下,单独与他见个面,进一步摸摸情况。虽然感到有些为难,马克还是遵命给伊恩打了电话。马克约伊恩一起吃午饭,但伊恩说,妮可已经跟他联系过,他俩可以一起来。挂断电话后,马克冲到妮可的办公室,质问她为何与伊恩联系。妮可强硬地表示,不带上她,马克休想去见伊恩。马克挑明,妮可想把大部分功劳都抢占过去,妮可则嘲笑地说,她想把所有的功劳都抢占了。马克恨得攥紧了拳头,他感到头昏脑胀,心乱如麻。

马克缓慢地朝保罗办公室走去。他感觉自己就像在梦中,不知道要跟老板说什么。到了保罗办公室,马克请求关上门说说他与妮可的事,保罗不高兴地同意了。马克说,妮可一直在非常积极地试图与伊恩建立关系,而他自己一直认为,投行部之所以调他来,部分原因就是他与米尔豪斯的关系。然后,他说到了妮可的陈述报告让他感到多么惊讶。马克内心很纠结,他想要发泄一下,可又为找老板说这种事而尴尬不已。保罗语带愠怒地问,要不要他找妮可谈谈。马克说,不必了,他会自己解决问题的。这让不想插手的保罗松了一口气。保罗最后劝马克学会尊重妮可的业绩,而他自己已经做到了。

在遭到同事的暗算后,马克该如何重新站稳脚跟?三位专家各抒己见。

本文刊登于《商业评论》2012年3月,如需阅读全文请到相关杂志用积分购买

“马克认为自己遭到了同事的暗算,但事实上他是在暗算自己。”

玛吉•克拉多克(Maggie Craddock)
——纽约一家高管培训公司Workplace Relationships的总裁,并任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院的高级管理课程项目。在建立自己的培训公司之前,她作为一名投资组合经理工作出色,两度荣获理柏基金奖(Lipper Fund Awards)。

马克也许精通财务,也非常了解零售业,但论及个人权力,他还是个新手。

任何一家公司都离不开财务,同时又是一个社会系统。而这个系统绝非一张组织结构图那么简单——人际关系就是这个骨架上的肉。我的公司对组织中的这种人际互动进行了研究。我们发现,在追逐和放弃权力方面,许多人的做法与他们在家庭中所接受的模式相一致。职业生涯的成败往往并不取决于你对工作场所境遇的看法,而是取决于当你过于情绪化地看待你的处境、无法冷静思考时,你做出了什么样的反应。

大多数人从与家庭里权威人物的互动中形成了自己的主要权力风格。为了说明这些权力风格在一个组织中是如何展现的,我的公司用图表说明了各个层级的个人为满足自己的需要,在多大程度上倾向于依靠赢得他人的信赖,或激起他人的恐惧,或者二者兼而有之。通过比较人们被正式赋予的权力与他们使用权力的方式,我们发现了四种主要的人格类型:焦虑的取悦者、间接的指挥官、直接的指挥官,以及施与者。

马克是典型的“焦虑的取悦者”。他认为自己遭到了同事的暗算,但事实上他是在暗算自己。在故事的第一个场景,马克是他自己最大的敌人。他在办公室白费力气地到处寻找前任留下的一份电子文件,而对于即将到来的重大会议来说,马克应该专注于做出自己的有价值的贡献。如果一份丢失的文件就让他如此不堪一击,要是遇上重大危机,他将如何度过?

在陈述过程中,马克没有证明自己的能力,而作为团队的新人,他应该带来崭新的视角。和许多焦虑的取悦者一样,他很怕迈错步子,结果一步也没迈出去,这使得妮可拥有了一切权力。马克连给伊恩打电话都犹犹豫豫,而伊恩还是他的职场老友,又非常支持他。伊恩建议邀请妮可一起见面,他竟然一口答应了,因为他取悦伊恩的欲望胜过了手头的生意。他和许多焦虑的取悦者一样,花了大把的时间请客户吃喝,却始终无法完成生意,因为他们更关心自己能否参与其中,而非完成商业目标。

妮可的性格类型则完全不同。她展示了典型的“间接的指挥官”的行为——趁乱夺取控制权。不管她是否意识到自己的做法,她在会议前没有给马克反馈,其实就是在试探马克的深浅。间接指挥官们常常以这样的方式让人们心神不宁,从而使他们丧失力量。

显然,这一招在马克身上非常奏效,因而在此过程中马克丧失了职业信誉。当他不情愿地闯入保罗办公室时,就像一个小弟弟跑去找爸爸解决与哥哥的争执。与此同时,作为“直接的指挥官”的保罗眼里只有成绩,无视团队内部的人际互动。

要站稳脚跟,马克需要好好检视自身早已内化了的行为倾向。他必须弄清楚,为什么这么容易动怒,特别是被妮可激怒。通常,我们在职场上最重要的对话就是与我们自己的对话。如果马克努力改变自己内在的东西,那么他将更有能力去改善自己的工作表现。

“不要把问题扔给老板,要站在老板的立场上去思考问题。”


迪克逊•塞耶(R. Dixon Thayer)
—— 战略咨询与投资公司ab3 Resources的创始人和CEO,该公司位于宾夕法尼亚州尤宁维尔(Unionville)。他还是纽约Bryant Park Capital公司的高管顾问。他曾担任职场保健公司I-trax的CEO,该公司总部位于宾夕法尼亚州查兹福德(Chadds Ford)。

欢迎来到现实世界,马克!我非常清楚你的感受。

20世纪90年代,我在欧洲担任斯科特纸业公司(Scott Paper)的高管,我的顶头上司是大名鼎鼎的阿尔伯特•邓拉普(Albert J. Dunlap,后来人称“链锯阿尔”)。当时,一位同事暗算了我。那位同事因为资格比我老一点,先挑选了任务。他选择了一个欧洲分部,这个分部所辖的各家工厂早已运营良好。这就使得我只好依靠重组其他问题重重的工厂而去支撑我那个分部。我们努力去扭转工厂的局面,后来我管理的业务开始大幅赢利。

我那位习惯了聚光灯的同事,不愿意业绩被人超过。我记得邓拉普第一次去欧洲时,在公司飞机上发生的一件事。我上飞机时,看见我这位同事偷偷摸摸地走到飞机尾部坐下,然后我就只好坐在邓拉普旁边的座位上。我的同事显然刚刚抱怨过,说我干得如此出色打击了他部门的士气。因此,邓拉普猛烈地抨击我,说我“毁掉了欧洲业务”;我还记得他咆哮说:“我们现在就把你做了,让你的骨头永远都找不到!”就在他骂我骂累了的当儿,一位飞行员甚至塞给我一张字条,问我要不要降落伞。

我没有还击,我让自己在关键性全球业务上的稳定业绩和团队精神为我说话。差不多九个月后,邓拉普对我的误解烟消云散,最终还让我帮助他做更大的项目。但我从未原谅过那位同事。

相比之下,马克很冲动,他没有从老板的角度看问题。他没有意识到,保罗跟妮可打了更多的交道,认为妮可既聪明又自信。马克这个新兵要求关上门跟老板谈论妮可,很可能让人觉得他自己就是个背地里耍手腕的人,这说明他缺乏信心。他和很多人一样,把问题扔给老板,没有想想老板手上有多少事要做,或者从老板的角度看是什么观点。

作为一名CEO,我在办公室门上和公司内部博客网站上都贴了我的“老板参与四原则”。其基本思想是,在你找我前,你应该讲明你的目的:
1. 你将给我带来不需要我采取行动的消息。不要在星期五下午4点之后来告诉我坏消息,除非是至关重要的业务。
2. 你需要我拍板。要带来解决问题的各种可能方案,以及你深思熟虑后的建议。
3. 你需要我的个人建议(不是老板的建议,不要指望我采取行动——解决问题是你自己的事)。
4. 你想来抱怨某个人。那么把那个人也带来,否则我们的会谈不会愉快。

我向大家解释,我并不是试图表现得傲慢或冷漠。我非常关心我的部下,但是我有一家公司要管理。如果你希望我把你的工作也做了,不要指望有太好的结果。

马克找老板谈话,走出了欠考虑的一步。幸运的是,保罗还让他继续负责米尔豪斯这个客户。马克可以独自从伊恩那里获得内部信息,并保证他的信息对于保罗是最新的情报,从而挽回局面。到那时,通过与妮可分享米尔豪斯项目的成功,并使她成为未来的盟友,他可以展示自己的光明磊落。总之,他不仅能够站稳脚跟,还能够使自己成为赢家。

本文刊登于《商业评论》2012年3月,如需阅读全文请到相关杂志用积分购买。


 

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