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作者:马尔科 • 贝尔蒂尼(Marco Bertini)约翰 • 古维尔(John T. Gourville) 发表:2012-01-04

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 阿莱格雷酒店集团的首席运营官费尔南多去视察公司新落成的旗舰店帕尔玛凯。他询问出来迎接他的酒店经理比阿特丽斯,头一个月的经营情况如何。她如实相告,酒店运营方面很顺利,不过客房预订量不理想。

他们走进富丽堂皇的大堂,来到比阿特丽斯的办公室。她告诉费尔南多,虽然在目前的旺季这家五星级酒店的客房预订情况很糟糕,但是凭借她以前成功应对艰难局面的经验,她能够使帕尔玛凯兴旺起来,办法就是给主要的旅行社、旅游机构和门户网站降价。但是,她现在缺少促销预算,她请求费尔南多拨给她70万美元。

费尔南多说,阿莱格雷的运作方式是所有酒店经理自负盈亏,其中包括任何形式的促销预算。事实上,公司几乎没有营销预算。再说,开此先河,过不了多久人人都会向他伸手要钱。比阿特丽斯争辩说,帕尔玛凯的规模最大,如果头一个冬季就门可罗雀,将对整个集团造成巨大打击。费尔南多答应考虑她的申请。

费尔南多人在机场,心还在帕尔玛凯。公司花了5亿美元和3年的时间,才将帕尔玛凯打造成一家理想中的酒店。它的成功对于阿莱格雷的健康发展至关重要,这一点公司CEO卡门早就说得一清二楚。但是,公司一直依赖旅游机构和旅行社获得客源,而现在它们的生意也不景气,所以帕尔玛凯的客源尤其成问题。

费尔南多忍不住想,这也许预示着一个更大的问题。阿莱格雷是拉丁美洲第三大酒店集团,拥有206处高端资产。公司一直强调每家酒店各具特色,运营也高度分散,甚至连常客奖励计划都没有。分析师预测今年酒店业的入住率会缩减20%30%,在这样一个年头,那无疑是一大竞争劣势。

现在,帕尔玛凯的举步维艰也许给了费尔南多一个改革的理由。公司是不是应该把这当成个机会,去启动有史以来第一次全公司范围针对顾客的营销活动呢?

他正想着,这时阿莱格雷旗下最赚钱酒店的经理汉斯打来电话。他告诉费尔南多,他听说了帕尔玛凯的申请,而且还听说费尔南多正在考虑搞一次公司范围的促销活动。汉斯直言不讳,两个方案都让他感到不高兴。他说,大家都在应对同样恶劣的经济环境,不能拿业绩好的酒店补贴业绩差的;而且像他们那样的高端都市酒店,如果与家庭度假酒店一起做广告,会毁了他们创造的一切成果。

汉斯听出费尔南多有些不快,赶忙道歉,并解释说所有优秀的酒店经理之所以选择在阿莱格雷工作,就是因为可以自己做主,像经营自家的酒店一样。费尔南多感谢汉斯提出的意见,表示会认真考虑。

费尔南多飞回去后,约见了公司首席营销官安娜。费尔南多责怪安娜把公司统一营销的想法透露给了汉斯,因为那只是一个初步的想法,对公司来说也是一次重大改革。费尔南多说,董事们热衷于分散式运营,要让每个人都赞成搞一次公司层面的促销活动,将会是一场艰苦的战斗。

谈话间,安娜说起另一家酒店刚刚也向她申请促销经费。费尔南多叹了口气。他知道,其他酒店经理打电话来要钱也是迟早的事。他对安娜说:公司为什么不能共享数据,建立最佳实践,启动常客奖励计划,提高品牌认知度呢?可不可以制定长期战略?经济不景气是整个公司面临的问题,不是哪一家酒店的问题。

安娜表示赞同,但她也心存疑虑:怎么用一条广告词来涵盖旗下那么多特色各异的酒店?费尔南多承认有难度,但是认为也许值得冒这个险。

费尔南多应该实施何种促销策略呢?请看四位专家的点评。

 

劳尔·冈萨雷斯(Raúl González)

巴尔塞洛酒店与度假村集团(Barceló Hotels & Resorts)欧洲、中东与非洲地区的CEO。

“费尔南多需要讲明,帕尔玛凯的促销活动会让公司的所有酒店受益。”

费尔南多迫切希望搞一次公司范围的促销活动,这可以理解,但是正如他自己所说,阿莱格雷可能并未准备好。他应该首先允许比阿特丽斯为帕尔玛凯开展促销活动,阿莱格雷旗下的其他同类酒店接着可以效仿。他可以批准她的资金申请,前提是比阿特丽斯必须和他密切合作,共同制定与阿莱格雷旗下其他酒店相关的促销方案和宣传广告。

毫无疑问,费尔南多会遭到其他酒店经理的反对,因为他们会认为在阿莱格雷的分散式结构中,比阿特丽斯获得了特殊待遇。费尔南多需要讲明,这并非因为客房预订率低而对酒店伸出援手的一次先例,而是对公司品牌的一次投资:帕尔玛凯的促销活动会让公司的所有酒店受益。如果其他酒店提出类似的资金申请,则应该具体情况具体分析,只有在促销活动能为阿莱格雷品牌带来广泛利益的前提下才能获得批准。

在制订促销方案时,费尔南多和比阿特丽斯需要解决两个根本问题:一是如何减缓最后时刻才订房所带来的客房存量管理压力;二是如何打破阿莱格雷对中间商的依赖。这两个问题在整个欧洲的酒店集团中非常普遍,包括巴尔塞洛酒店与度假村集团。

要解决第一个问题,我会建议阿莱格雷学习航空业的模式:对于提前购买并支付费用的客户提供更低的价格,取消则要收取费用,以此来鼓励顾客更早预订。我们在自己的好几家酒店尝试过这种做法,取得了巨大成功。

对中间商的依赖,处理起来则必须更谨慎一些,毕竟这些旅游机构、旅行社和门户网站长期以来为阿莱格雷贡献了大量的预订量,阿莱格雷必须维护与它们的良好关系。但是费尔南多必须弄明白如何与顾客直接沟通,并管理好阿莱格雷这个品牌。帕尔玛凯的促销活动会给他一次机会,去开始为阿莱格雷的目标市场定位,同时增加旗舰店的预订量。

这个案例取材于巴尔塞洛在西班牙的经历。2008年,与其他许多酒店集团一样,我们也面临入住率下降的问题。在此之前,所有的营销和促销活动都是在酒店层面开展的,由各酒店出资并负责管理。当时,西班牙的酒店经理纷纷向总部寻求帮助,以应对危机,提升预订量。我们利用这个机会制定了与我们所有酒店都相关的更广泛的广告语,但我们只专注于西班牙客户。

公司许多人担心,没有什么一体适用(one-size-fits-all)的促销活动能够符合所有酒店的特色和需求,于是,我们为一个地区性的广告活动选择了一条能够突显我们服务多样性的宣传语:“超越你的想象。”我们把这条宣传语放在公司的网站上,印在宣传册和服务指南中,还放在一个促销短片中。

费尔南多可以采用这一方法,将帕尔玛凯作为一个起点,来提炼甚至检验阿莱格雷的宣传语,然后再开展公司范围的促销活动。    

 

季   琦

汉庭酒店集团创始人、执行董事长。

“如果费尔南多确定自己管理的是一个拥有206处高端物业的大型酒店集团,而不是一个类似酒店联盟的授权组织,那么他就应该把集团化营销当作头等大事来做。”

费尔南多直到最后仍没有下定决心进行集团化营销,这令我颇感意外。其实,他只要稍微抬起头,立刻能看到答案:当今世界上最大的酒店集团,如法国雅高(Accor)、美国万豪、洲际酒店(IHG)等以全球作为市场的酒店巨头,毫无例外都是这么做的。

如果费尔南多确定自己管理的是一个拥有206处高端物业的大型酒店集团,而不是一个类似酒店联盟的授权组织,那么他就应该把集团化营销当做头等大事来做。因为,他管理的酒店集团可谓危机重重:每家酒店的经理都在担心难以应对市场的下滑;由于管理和运营的差异性,分布在各地的高端物业无法发挥协同效应;旅行社举步维艰,直接影响了长期依赖这些中介渠道提供客源的阿莱格雷;投资巨大的旗舰店爬坡缓慢,拖累了整个集团。我相信更糟的情况还会继续出现。

首先,让我试着帮费尔南多解决面临的两道难题。

问题一:总部是否应该提供额外的70万美元给帕尔玛凯酒店,给旅行社和中介提供更高折扣补贴为主要目的的本地促销?

我的答案是:当然不!不管多么复杂的商业行为,归根结底是要提供比顾客期望值高一点的产品,以此来满足顾客需求。从不同渠道获取的新顾客,需要运用各种营销手段留住他们。现在的情况很明显,糟糕的经济形势使得高端酒店难以增加市场需求,旅行社等中介渠道也没有更多的客源。如果这70万美元的促销费用只是提供更多折扣给旅行社的话,那无助于问题的根本解决。

问题二:总部是否应该整合大家的需求,把营销费用集中起来花在更大范围的品牌宣传和客户促销计划中?

我的答案:绝对应该。现在,费尔南多遇到的最大问题是整体市场环境变差了,营销费用又不足,所以绝对应该把钱用在整个集团的促销计划中。这让我想到,2008年年底金融危机爆发时,洲际酒店推出了“欢享全球免费住宿”活动,在全球4,000家酒店提供500万个免费房间的住宿机会,顾客只要在一家酒店连住两夜,就可以在旗下任意一家酒店免费住宿一夜。不得不说,这在当时非常成功。同样,当时汉庭也开展了强有力的个人会员回馈活动,并推出了一系列针对商务市场的公司客政策,奇迹般地在经济寒冬保持了95%入住率的出色业绩。

说实话,尽管给出了答案,我对阿莱格雷酒店集团能否渡过难关并不太乐观,因为如果进行更深层次的剖析就会发现,阿莱格雷至少在三个关键点上存在问题:预测到市场整体下滑的趋势,并在市场转冷前未雨绸缪;从根本上说,营销不是一时的手段,而是一个完整的上下响应的体系;打造一个健康的企业文化。这几点都是“内功”,需要长时间的修炼。

洲际和汉庭之所以能在金融危机时安然过冬,是因为它们所执行的是业内最好的客户忠诚计划,成功地为这两家酒店集团争取和留住了客人。不仅如此,这些计划还使得洲际和汉庭得以在最短时间内,用最小的成本把促销信息迅速传达到目标客户那里。我不明白,一个拥有200多家酒店的集团公司,为何迟迟没有建立自己的会员体系。要知道,以良好形象培养忠实顾客就是酒店的立身之本。费尔南多真的应该立马放下手里的所有事情,来看看成功的酒店都是怎么和客户沟通的。

一、用品牌识别体系让客人记住你 以汉庭为例。在一次客户调研中,我们发现90%以上的客人,都能从十几家酒店照片中准确地找出汉庭的照片。他们可能是通过一面红色的墙壁、一个淡米色的北欧风格的写字台、设计在台面上的插线板之类的硬件来识别汉庭的。在随后的访谈中,我们惊喜地发现,更多的客人是通过荞麦双面枕头、双网线、无线覆盖来感受和选择汉庭的;甚至“无停留服务”(顾客入住时付清房费,无须支付押金,提前拿到发票,退房时关上房门即可离店,省去了查房、结账手续)、“用房卡的电梯门禁”等服务和安全上的小细节也同样强化了他们对汉庭的记忆和好感。这些反馈说明,我们提供的确实是客人所需要的。而这些产品和服务,已经成为汉庭品牌的优势,成为我们区别于竞争伙伴的品牌号召力。

二、让顾客和员工一起感受你的品牌文化 经营者要把顾客分成二类:外部顾客,以及内部顾客——员工,包括单个酒店的管理者。他们都需要了解你经营酒店的宗旨、价值观、管理理念、行为方式,以及员工的行为准则等。如诚实守信的经营理念、创新团结的企业管理理念、“客人永远是对的”的服务宗旨等,都具有鲜明的品牌内涵,可以通过员工的言行举止、酒店的经营方式表现出来,让客人在消费过程中亲身体会。一些得到认同的理念更容易让客人认可酒店,也能使员工产生归属感。

最后,作为酒店集团的首席运营官,费尔南多必须意识到一点:不管旗下那么多酒店位于哪里,它们都是一个整体。他作为集团的最高指挥官,必须给大家一个明确的目标、一个团队作战的理念,以及一个清晰有序的行动计划。     

本文刊登于《商业评论》2012年1月,如需阅读全文请到相关杂志用积分购买

 

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