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作者:徐志红 发表:2011-11-30

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 张晓红,年方42,已经做到世界顶尖咨询公司睿意咨询的合伙人。不知道从哪一年开始,她发现自己的评估对象突然多了很多80后。若在成熟的经济体,在睿意这样的公司做顾问,一定是有把年纪了。但在中国就不一样。只要你聪明,肯干,公司有的是让你能快速上手的管理工具。短短10来年,80后已经成为中国咨询公司的主力军。

说起来,正是手下的这帮80后把张晓红推上了高位。他们不光聪明,有想法,还很有行动力。张晓红手下有个叫做Carla的女孩,不光业务上是把好手,还在百忙之中搞了一个公益组织,专门帮助山区的孩子。每年7、8月份,她都要请个长假,到山区去做考察。这种时候,不管项目多忙,张晓红都会批。张晓红从他们身上,看到自己年轻时候都不曾有过的梦想的光辉。

可是,就是这些熠熠生辉的金子,也有让张晓红发憷的时候。有一次,张晓红在办公室的打印机上发现了长达30页的歌迷名单。这些80后做起事来,怎么如此公私不分?这些都罢了,张晓红一向自诩为开明的领导,只要你不耽误项目进度,能到时间交活儿,其他事情都是睁一只眼闭一只眼。

最让张晓红头痛的,是这些80后为自己争取权益时的生猛。一上来就是:“老板,今年加薪幅度可以达到多少啊?你看,我一个月的房租3,000,吃喝拉撒2,000,娱乐1,000,还没有奢侈消费呢,一个月工资差不多没了⋯⋯”让张晓红纳闷的是,这样的态度,仿佛不是在跟老板谈薪酬,而是在跟妈要钱。

让张晓红不能理解的是,这帮80后的孩子一个比一个自信。去年的业绩评估,有一幕还在眼前。刚刚进公司一年的Jimmy,很强硬地说:“老板,今年会给我升职吗?我觉得我是我们团队里最优秀的一个,如果有一个提升的机会,我想那个机会不应该给旁人。如果有升职,而不是我,我想我不会在一个不认可我的公司继续呆下去的。”一年过去了,张晓红仍然记得小姑娘说这话的时候扬了扬眉毛。

在咨询行业,人才是公司最大的财富,可张晓红不知道用什么去留住手下这帮80后的年轻人。小朋友难留,中层经理就更难留了。在张晓红这条业务线,5个项目经理,大都是70末80初的。经过七八年的磨砺,刚刚可以在公司里站稳脚跟。虽然他们还不够成熟,可早已成为竞争对手或客户眼中的香饽饽。对于身在中国的他们来说,压力很大,机会更多。

张晓红有时候想想,也很理解这帮年轻人:正是成家立业的年龄,各方面的压力都很大。不说别的,单是每个月上万的房贷,已经压得他们喘不过气来。据张晓红的观察,公司里的员工,一旦买房,一年之内的离职率高达90%。

员工的去留问题,已经成为张晓红的心病。每接到一个大单,欣喜之余第一个想到的问题一定是,谁来做这个案子。给他一个案子,他会不会做到一半撂单走开?他走了,又叫谁来接手?

每次收到员工的邮件,说想和她好好谈谈,张晓红都会心跳加速,是不是又一个员工即将离职?可以拿什么留住他们?就在今年,自己这条业务线上的离职率,已经达到两位数;唯一能让张晓红聊以自慰的是,自己这条业务线还不是公司离职率最高的业务线。

又到了年底,张晓红像杨白劳一样害怕过年。她害怕小朋友们尖锐的眼神,害怕面对他们赤裸裸的涨薪要求,也害怕他们提出不给升职就走人⋯⋯

本文刊登于《商业评论》2011年12月,如需阅读全文请到相关杂志用积分购买

  张晓红该怎么管理她的80后员工?

四位专家各抒己见

 

“80后员工加入组织以后,组织管理开始从对群体的管理转变成与个体的合作。管理者要把自己变成合作者,针对每一个个体不同的需求,度身定做不同的合作方式。”

 

吴国新

欧司朗(中国)照明有限公司人力资源总监

“随着改革开放的春风吹遍大江南北⋯⋯”,这是八十年代小学生作文最常用的开篇句。也正是这个时候,80后来到了世界。与他们的长辈相比,他们成长于政治稳定、经济起飞、信息泛滥的时代,物质生活相对丰富,教育水平基本能达到高中以上。童年和少年的经历,让大多数人远离物资缺乏,他们对物质追求的原动力要远逊于在物质匮乏年代成长起来的长辈;与此同时,他们的受教育程度更高,借助互联网掌握了更多信息,这些都让他们对精神上的追求更加强烈。所有这些因素导致了在物质和精神出现冲突的时候,80后更倾向于首先满足精神上的需求。如案例中Ben的“裸辞”。

从案例中的小米身上,就可以看出这种特质。对于工作,他们认为完成了就好,他们不理解为什么要把工作放在第一位,生活才是第一位嘛!他们希望有自己的生活空间,有自己的兴趣爱好,有自己的小圈子,希望工作生活达到平衡,至少工作不能影响生活。如果有冲突,他们宁愿牺牲工作。他们有鲜明的性格,敢于表达自己的观点;他们自信,不敬权威,喜欢我行我素;他们思维广阔,信息量大且宽,会涉足很多足以令其师长也感汗颜的领域。其实,像我这样的“70前”,是相当羡慕他们的心态的。

既然80后作为一个特色鲜明的群体已经成为了一个客观存在,管理者就不能视而不见,采取掩耳盗铃的工作方法。今年是辛亥革命100周年,当年中山先生的教诲依然响亮:“世界潮流,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。”作为员工的管理者,也必须顺80后之“流”而为之。要做到这一点,需要管理者的管理思路做出调整,甚至是突破。一言以蔽之,就是从以前对群体的管理转变成与80后员工个体的合作。

第一个需要改变的,就是工作任务的安排方式。通常企业的任务通过层层分解,最后落实到个人,这也是一般意义上目标管理的方法。针对80后员工,我建议在制定个人目标时,能向员工介绍目标分解的逻辑,告诉员工为什么他分到了这些目标,还要跟员工谈为了配合他完成任务,公司会给予他什么资源等,最后跟员工达成一个完成目标的协议。据我的观察,80后员工对协议还是能够遵守的,但对协议外的附加任务会有抗拒,因为他们认为附加任务就是破坏协议。在案例中,当林强提到另一项工作时,即使提到了奖金和荣誉等“胡萝卜”,还是受到了冷遇,就是源于80后的这一特征。80后不再是海绵里面的水,如果一味靠挤,只会把他们挤到别的公司去。如果公司真的需要附加任务呢?那么管理者应该尽量与员工商量。作为人力资源部,有时候甚至可以站在员工的立场,对公司的附加任务说“不”。例如,公司在春节前收到订单,要求员工春节加班,车间主任跟员工商量后,员工还是希望回家过年,那么HR就可以向总部报告:按照《劳动法》,加班需要得到员工的同意,员工要回家,订单退回。事实上,只要据理力争,很多总部地处成熟国家的公司,还是能够尊重我们的意见的。

第二个需要改变的,是把员工当螺丝钉的管理思维。如果用“螺丝钉精神”钻研业务,那是值得提倡的;如果管理者把员工当成螺丝钉,想拧哪儿就拧哪儿,这在当今社会就太不人性化了。公司应该给员工提供不同的发展路径——有向管理方向发展的,也有向专家方向发展的。同时把路径清晰地向员工沟通,让员工自己选择自己的发展方向,公司提供培训、发展、资源等的支持。对于安于现状的员工,只要能够完成交给的任务,也没必要强求一定要如何发展。说到底,往上发展的机会有限,公司还是需要大量安守本分的基础员工。

在多元化的社会,志向没有好坏之分,只有是否同道的区隔。这就要求在招聘新员工时,除了经验技能外,更多地考察价值观,待人接物等软性特征,选取符合公司文化和价值取向的候选人,这样才能从根本上减少冲突,真正达到团队志同道合,减少一些由于价值观不同而引起的磨擦和内耗。像案例中的Jimmy,根本就不应该录用到该公司工作;反过来说,Jimmy自己也应该选择到一些高成长、“痛并快乐着”的公司。现在有些企业搞校园招聘,盲目地找顶尖的学校、顶尖的学生,却不愿意给予顶尖的待遇和快速的发展通道,最后只能徒增离职率。

80后的价值取向是多元化的,很难再有所谓“一招通杀”的管理方法。管理者要把自己变成合作者,针对每一个个体不同的需求,度身定做不同的合作方式。如案例中的小米,如果采用不定时工作制,她应该会感到满意;而像Carla,定好目标,定期跟踪就好了,没有必要管理得太细,唠叨不停。作为一线经理的林强,应该多跟团队沟通,了解他们每一个人的激励点,没有必要用下达命令的方法维护自己的权威,因为他们只佩服实力,根本就无视权威。作为老板的张晓红,已经从80后身上尝到了甜头,可以说,她是被这些80后们托上去的,应该心怀感激。所谓人性化管理,其实是说,多些用心,少些用脑。

这个由50后、60后、70后统治的世界太物质了,也许,当80后、90后成为主角的时候,个体的要求将得到重视,社会将重回精神家园。但愿! 

“面对不一样的80后员工群体,张晓红对其的考评、激励、发展和保留需要有全新的思维和系统化的做法。”

 

 

袁凌梓

 韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询中国区总经理

从张晓红的烦恼中,我们看到了很多管理者都遇到的问题:如何理解、管理和激励80后?首先,我们建议张晓红和林强换个视角看看这群“矛盾的员工”。

80后的思维和行为,其实深深地烙上了我们国家三十年来变革的痕迹。当第一代独生子女不愁吃穿地长大后,怎么可能要求他们拥有“粒粒皆辛苦”的勤俭作风?当他们被一轮又一轮的考试压迫得喘不过气时,怎么能够怪他们没有上山下乡一代人的健康肤色和敦实肩膀?当他们成长于“实践是检验真理唯一标准”的舆论环境,从小就习惯了大胆讨论、互质批判的思维模式,怎么能够要求他们像从小学习毛主席语录的一代那样隐忍和顺从?

了解了他们的成长经历、思想状态、精神需求、生活压力等信息之后,就能够了解他们的价值观、行为取向、生活方式和言谈方式。了解之后,才能够体会他们的需求,理性地管理他们,感性地引导他们,扶助他们才成为可能。所以要管理好80后,请先尝试去了解并接受他们。

80后和90后员工更关注“我”和“主管对自己的关心”。如此,企业和管理者应该如何建立针对80后员工的管理机制呢?

一、建立良好的沟通机制。80后员工群体崇尚平等沟通,企业应该搭建员工与管理者、与企业之间的沟通平台和机制,例如微博、QQ等各种80后、90后员工喜闻乐见的“社交沟通机制”,快速高效地了解员工思想动态。我就曾经收到下属的提议,让我开通微博。80后员工喜欢这种时尚、潮流的沟通方式,希望和管理者进行随时随地的沟通。

其次,提供沟通技巧培训,让各级管理者真正理解80后喜欢的沟通方式和沟通语言,知道“童鞋”、“亲们”,从而促进有效沟通,为员工创造一个平等沟通的宽松组织氛围。

二、及时奖励。有一个比较普遍的现象,80后员工对于“加薪”“升职”“奖励”普遍缺乏耐心,企业内原有的“按部就班”的发展上升通道对他们似乎不奏效。对此,企业可考虑适当增加调薪频率,以前一年调整一次,现在可以一年两次,甚至一季度一次,做到及时跟进。

另外,企业应该建立标准明晰、节奏更快速、多个渠道的职业发展体系。一般而言,在以前的职业发展体系中,两三年升一次职是非常正常的,但80后不像上一代人那么有耐性,为了留住他们,公司完全可以增加职位调整的频次。事实上,只要明确标准,层级设立得更多一些,并不会打乱组织原有的职位体系。事实上,这和中国高速发展的经济也有关系。比方说基金经理这个职位,在海外很普遍,并没有那么多层级。但在国内,由于人才的短缺,为了适应人才需求,就有基金公司设立了资深基金经理等职位,并给他们配备了助理。

此外,组织应该深谙80后员工希望得到及时认可的心理,设立一些及时奖励的措施。有时候,项目结束之后的一次小聚可能也会带来80后的欢呼。

三、建立导师制度。最近有一个调研指出,to be connected(希望被联接)是80后员工的一个显著特征。80后员工希望随时被接触、被认可,他们希望组织有家的感觉。针对这一特点,很多企业已经在实施导师制度,这个制度如果运用得当,可以给予新员工业务知识、企业文化、企业内沟通等各方面的培训与帮带。传统的导师制是老员工在工作上带新员工,为了顺应80后的特点,老员工不光可以从工作上帮他们,还可以与他们分享生活经验,帮他们进行压力管理,等等。

四、行为示范。对于80后、90后员工而言,他们多元特质的个人价值观需要有效地“被塑造”,这个时候,企业的行为示范变得很重要。在我们公司,每新进一批员工,我们都会组织这样的行为示范培训。通过行为示范培训,我们希望员工能清晰地知道组织的核心价值观,比如客户至上的行为、合作、尊重等。培训中,我们会展示顾问在工作场景中碰到的问题,然后模拟出可能的各种行为模式,让大家来讨论什么样的行为模式准确地传达了公司的核心价值观。培训结束后,我们会给予员工机会来练习这些行为,并给予反馈,最终强化企业的价值观。

五、快乐文化。调研表明,80后、90后员工向往“自由”和“弹性”的工作氛围,反感过于细节的“管束”,反感企业内部森严的等级制度。可以在企业内部推广“乐趣和工作并存”的文化,鼓励非正式的工作环境(轻松的衣着和音乐),让员工和主管之间增强工作之余的沟通和接触。引入“压力管理”机制,帮助80后员工有效管理工作中的小情绪,振奋工作状态。

面对不一样的80后员工群体,张晓红对其的考评、激励、发展和保留需要有全新的思维和系统化的做法,要从真正的理解入手,坦然地接受他们的差异,勇于改变自身的管理习惯和观念,引入与时俱进的沟通方式,才能建立与80后员工互动的全新机制。 

 本文刊登于《商业评论》2011年12月,如需阅读全文请到相关杂志用积分购买

 

 

 


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